別再糾結(jié)OKR和KPI的區(qū)別了，不專業(yè)（OKR跟kpi有啥區(qū)別）

別再糾結(jié)OKR和KPI的區(qū)別了，不專業(yè)（okr跟kpi有啥區(qū)別）

前段時(shí)間，在某互聯(lián)網(wǎng)職場(chǎng)論壇上，一位互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者發(fā)帖吐槽道：“來(lái)公司之前覺(jué)得加班沒(méi)什么，無(wú)非是10點(diǎn)下班，反正回家也沒(méi)啥事，來(lái)了公司之后，為什么一周四天要忙到11點(diǎn)半不說(shuō)，凌晨一點(diǎn)還要跟項(xiàng)目？我本來(lái)還想著來(lái)公司努力工作加薪升職呢，這一下直接斬殺了我的職業(yè)夢(mèng)想，國(guó)企現(xiàn)在還有坑嗎？想去。真的是事情多的做不完，OKR指標(biāo)太大了，幾乎純業(yè)務(wù)，沒(méi)人催我，但OKR擺在那里......”

這樣的吐槽瞬間引起了網(wǎng)友的圍觀與議論，持同樣觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，對(duì)OKR抱怨的也不在少數(shù)。為什么強(qiáng)調(diào)員工成長(zhǎng)的OKR會(huì)讓人這么累，甚至還引發(fā)了很多人的抱怨？或許，太多人都把OKR用錯(cuò)了！雖然現(xiàn)在很多企業(yè)爭(zhēng)相引入OKR，但卻把它用成了雞肋，慢慢變成了“披著OKR外套的KPI”。

其實(shí)，OKR和KPI是兩種不同維度的東西。KPI是一種績(jī)效管理方式，它被用于衡量員工的工作成績(jī)。而OKR，則是一種達(dá)成目標(biāo)的方法。打個(gè)比方，KPI是汽車的儀表盤(pán)，能告訴我們車還有多少油。但OKR是導(dǎo)航軟件，能告訴我們加油站怎么走。

而且，OKR和KPI不是非此即彼的關(guān)系，它們搭配使用，完全可以成為一對(duì)黃金搭檔。OKR應(yīng)該怎么制定？如何才能更好的用來(lái)激勵(lì)員工，而不是讓員工抱怨？今天我們就來(lái)聊一聊。

OKR和KPI是黃金搭檔

1、OKR？KPI?

KPI在一定程度上確實(shí)能提升員工的工作效率，但在現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理中，KPI也存在許多弊端，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。

一、容易造成員工為了達(dá)到考核的業(yè)績(jī)而設(shè)定更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并放棄追求更高的目標(biāo)。

二、容易讓員工感覺(jué)企業(yè)制度冰冷，一切以目標(biāo)為導(dǎo)向，而不把他們當(dāng)成有感情的人看待。

三、當(dāng)員工的目標(biāo)與企業(yè)的KPI并不一致的時(shí)候，那就好比讓火車往錯(cuò)誤的方向拼命行駛。

OKR是一種設(shè)定目標(biāo)的方法，應(yīng)該包含O（目標(biāo)）和KR（關(guān)鍵結(jié)果）兩部分，它的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)是O+KRs。其中，“O”回答的是“我想實(shí)現(xiàn)什么”的問(wèn)題；而“KR”回答的是“如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)/如何衡量目標(biāo)是否完成”的問(wèn)題。比如：

O：提高產(chǎn)品質(zhì)量

KR1：半年內(nèi)梳理并完善質(zhì)量管理體系

KR2：季度性生產(chǎn)人員技能考核達(dá)到90%

KR3：每年實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目

OKR與KPI最大的不同在于思路和邏輯。KPI的最終得分和完成指標(biāo)直接掛鉤，目標(biāo)完成度越高，得分就越高；OKR更強(qiáng)調(diào)解開(kāi)束縛，讓員工敢于去做他們不敢做的事情。在OKR的模式下，即便員工的OKR完成度不高，但他們只要做出了成績(jī)，超越了自己，一樣可以得高分。

其實(shí)，OKR和KPI是黃金搭檔。它們可以各司其職，讓KPI負(fù)責(zé)考核，讓OKR負(fù)責(zé)過(guò)程。

用一個(gè)醫(yī)學(xué)上比喻，KPI代表著衡量我們健康的膽固醇指數(shù)，但是，它并沒(méi)有告訴我們?nèi)绾尾拍茏屛覀兊哪懝檀贾笖?shù)達(dá)到這個(gè)水平。那么此時(shí)，我們就可以運(yùn)用OKR，為自己設(shè)定一個(gè)改善膽固醇指數(shù)的具體方法。

再打個(gè)比方，KPI就如同汽車儀表盤(pán)，能夠告訴我們汽車是否有足夠汽油。當(dāng)“儀表盤(pán)”告訴我們油快用完了的時(shí)候，OKR就是我們的導(dǎo)航軟件，能夠指引我們?nèi)ゼ佑驼尽?/p>

實(shí)際上，OKRs包括了KPI。

假設(shè)某公司設(shè)定了一個(gè)關(guān)于增加營(yíng)業(yè)收入的OKR：

O：在第一季度末實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)40%

KR1：第一季度新增客戶20%

KR2：第一季度毛利率提高至30%

在這個(gè)OKR中，“新增客戶”和“毛利率”實(shí)際就是KR1和KR2的KPI。這也就意味著，在OKR中，因?yàn)镵R必須量化，所以KRs從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)其實(shí)是包含了KPI的。KPI和OKR并不是對(duì)立的，而是一對(duì)可以結(jié)合的黃金搭檔，相對(duì)于KPI來(lái)說(shuō)，OKR可以幫助我們擺脫現(xiàn)狀，帶領(lǐng)我們進(jìn)入一個(gè)創(chuàng)新的、未知的領(lǐng)域。

傳統(tǒng)績(jī)效管理究竟面臨著怎樣的困境呢？為什么越來(lái)越多的企業(yè)，諸如阿里巴巴、華為、萬(wàn)科都在使用OKR呢？OKR又能否真正挽救正被傳統(tǒng)績(jī)效管理束縛的管理者呢？

索尼前常務(wù)董事天外伺朗發(fā)表了《績(jī)效主義毀了索尼》的文章。他強(qiáng)調(diào)，索尼之所以連續(xù)4年出現(xiàn)虧損，正是因?yàn)榭?jī)效主義毀了索尼。

天外伺朗在文章中寫(xiě)道：“績(jī)效主義企圖把人的能力量化，以此做出評(píng)價(jià)。但事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用‘評(píng)價(jià)的目光’審視部下。”

這道出了傳統(tǒng)績(jī)效考核的缺點(diǎn)：

缺乏參與感會(huì)讓員工產(chǎn)生一種感覺(jué)：自己只是管理者完成任務(wù)的棋子。這種情況會(huì)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及組織層級(jí)的加深而逐漸加重。

當(dāng)管理者過(guò)于注重工作進(jìn)度時(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)員工的工作滯后，便嚴(yán)厲督促該員工，并且要求其通過(guò)加班加點(diǎn)的方式來(lái)趕上進(jìn)度。這樣一來(lái)，員工就會(huì)承受巨大的工作壓力，并且把完成工作進(jìn)度當(dāng)作第一要旨，他們會(huì)因盲目追趕進(jìn)度，而缺乏對(duì)工作的認(rèn)知和深入思考。

什么是強(qiáng)制績(jī)效比例原則呢？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是把一個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部員工的表現(xiàn)分為幾個(gè)等級(jí)，并且在每個(gè)等級(jí)設(shè)置一定的比例。

此外，還有相對(duì)考評(píng)原則。管理者通過(guò)比較團(tuán)隊(duì)內(nèi)部員工的工作輸出，對(duì)員工進(jìn)行排序，排在前面的員工績(jī)效要優(yōu)于排在后面的員工。從這個(gè)定義中我們可以看出，當(dāng)采用相對(duì)考評(píng)原則的時(shí)候，員工績(jī)效的好壞是通過(guò)比較得來(lái)的。這就意味著，員工不需要努力把工作做到最好，只需要超過(guò)另一個(gè)人就不會(huì)被淘汰，他們也就不會(huì)把精力集中在提升自己的個(gè)人能力上。

在這方面，微軟的感觸是非常深刻的。

在2013年之前，微軟嚴(yán)格實(shí)行績(jī)效強(qiáng)制分配比例和相對(duì)考評(píng)原則，而上面的這張圖反映了當(dāng)時(shí)微軟內(nèi)部的情況：各個(gè)部門(mén)都拿著槍指著對(duì)方，希望自己獲得勝利而對(duì)方被淘汰，整個(gè)企業(yè)充滿內(nèi)斗。

當(dāng)時(shí)，關(guān)于這種考核模式，微軟內(nèi)部曾以救生艇做過(guò)形象的比喻：

如果你和6個(gè)人乘一艘船在海里航行，但是船突然壞了，你必須和其他人通過(guò)救生艇逃生。但救生艇很小，可以承載的人數(shù)有限，所以你需要決定將誰(shuí)拋棄。因此你不得不給這6個(gè)人排序，排在最后的那個(gè)人是你最不愿一起逃生的。微軟甚至把這個(gè)作為面試應(yīng)聘者的經(jīng)典問(wèn)題，由此可見(jiàn)績(jī)效文化對(duì)其的影響之深。

也正是因?yàn)檫@樣，每個(gè)員工在剛進(jìn)入微軟時(shí)就已經(jīng)如履薄冰，為了讓自己成為能坐上救生艇的人，所有人都致力于如何超過(guò)其他人，而不是專注于工作。這是微軟錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，被外界稱為“迷失的10年”的時(shí)期。

實(shí)現(xiàn)更為靈活的工作形式，打破官僚層級(jí)束縛

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，OKR倡導(dǎo)的是自下而上的目標(biāo)制定方式，在這種模式下，員工往往具有更多的自主權(quán)，也能夠更充分地參與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定，并且更愿意為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而努力。

在OKR績(jī)效管理模式中，企業(yè)的每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一部分確定的OKR，這是團(tuán)隊(duì)承接企業(yè)戰(zhàn)略分解后必須要完成的OKR。這部分OKR在和團(tuán)隊(duì)交流之后會(huì)被集中存放到一個(gè)被命名為OKR集市的公共平臺(tái)上，在這個(gè)平臺(tái)上，員工可以自由地挑選自己感興趣的OKR實(shí)施。

在這個(gè)過(guò)程中，負(fù)責(zé)管理平臺(tái)上的OKR的主管，主要會(huì)負(fù)責(zé)兩方面的工作。一是OKR仲裁。如果出現(xiàn)了多人認(rèn)領(lǐng)同一個(gè)OKR的情況，管理者就會(huì)根據(jù)員工的準(zhǔn)備度，把OKR優(yōu)先分配給準(zhǔn)備度高的員工去實(shí)施。二是OKR清倉(cāng)。如果一個(gè)OKR始終沒(méi)人認(rèn)領(lǐng)，那么管理者需要根據(jù)忙閑原則，將OKR分配給特定的員工，來(lái)確保所有OKR都被執(zhí)行，最終達(dá)成組織目標(biāo)。

被放置到OKR集市的OKR，都是團(tuán)隊(duì)里已經(jīng)確認(rèn)過(guò)的。那些沒(méi)有確認(rèn)的OKR通常會(huì)由員工申報(bào)給主管，主管再根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向進(jìn)行綜合把控。

通常來(lái)說(shuō)，這些不確定的目標(biāo)，只要同團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略在大方向上保持一致，主管一般都會(huì)鼓勵(lì)員工做一些積極有益的探索，因?yàn)檫@些探索很有可能是一個(gè)大創(chuàng)新的開(kāi)始。

下圖能更直觀地感受傳統(tǒng)績(jī)效管理與OKR績(jī)效管理的不同之處。

和傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式相比，OKR的好處主要體現(xiàn)在以下兩方面。

員工更加敢于挑戰(zhàn)自我

通常，OKR在開(kāi)展初期效果并不明顯，最初大約只有1/10的員工會(huì)主動(dòng)制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)。這是因?yàn)椋谝隣KR的初期，很多員工對(duì)這一變革仍然會(huì)持觀望態(tài)度。不過(guò)，隨著OKR的不斷深入開(kāi)展，在員工逐漸熟悉并理解了OKR的績(jī)效管理邏輯后，他們的疑慮就會(huì)打消，此時(shí)，愿意制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)的員工就會(huì)越來(lái)越多。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在OKR開(kāi)展的約第三個(gè)周期后，團(tuán)隊(duì)中敢于制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)的員工比例會(huì)大幅度提升，平均會(huì)達(dá)到30%左右，這個(gè)值在后期會(huì)趨向于穩(wěn)定。

對(duì)員工績(jī)效的促進(jìn)

OKR公開(kāi)透明的特點(diǎn)能夠讓員工查閱企業(yè)所有人的OKR，包括主管的以及周邊同事的。在傳統(tǒng)的績(jī)效模式下，員工一般只會(huì)關(guān)注主管的目標(biāo)。這一習(xí)慣在OKR開(kāi)展的初期表現(xiàn)得也很明顯：盡管已經(jīng)被告知其他人的OKR都是公開(kāi)的，大多數(shù)員工也不會(huì)主動(dòng)查閱相關(guān)同事的OKR。造成這種情況的主要原因便在于，傳統(tǒng)績(jī)效管理模式中，員工相互不信任是常態(tài)，他們并沒(méi)有查看其他人工作目標(biāo)和工作計(jì)劃的習(xí)慣。

不過(guò)，隨著OKR的不斷開(kāi)展，這種局面就會(huì)得到很好的改善。一般在兩個(gè)周期之后，員工就會(huì)逐漸改變自己的習(xí)慣，轉(zhuǎn)而開(kāi)始關(guān)注與自己工作相關(guān)的同事的OKR。這種轉(zhuǎn)變帶來(lái)的好處主要體現(xiàn)在兩方面：一方面，員工之間的了解更多了，合作也更愉快了；另一方面，通過(guò)查閱他人的OKR，員工也能夠從他人的工作中獲得啟發(fā)，從而讓他們更好地勝任自己的工作。

更公正的績(jī)效評(píng)價(jià)

在傳統(tǒng)績(jī)效管理模式下，管理者一般會(huì)根據(jù)自己的判斷，把相對(duì)重要的工作交給自己認(rèn)為工作能力強(qiáng)的員工，并把那些不太重要的工作交給能力相對(duì)不足的員工。而到了績(jī)效評(píng)估的階段，那些負(fù)責(zé)重要工作的員工自然貢獻(xiàn)值就更大，績(jī)效也更高；那些負(fù)責(zé)了不重要工作的員工則會(huì)因?yàn)樨暙I(xiàn)值相對(duì)較小，獲得較低的績(jī)效。

毋庸置疑，這樣的分配方式顯然是有失公允的。而OKR則能夠很好地打破這種固定分配的格局。

組織氛圍的提升

華為曾經(jīng)對(duì)OKR試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)與非OKR試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)在組織氛圍方面進(jìn)行了對(duì)比。結(jié)果顯示：OKR試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)各個(gè)維度的綜合評(píng)分均遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非OKR試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，特別是在：信息公開(kāi)透明、成長(zhǎng)與發(fā)展、周邊協(xié)同以及工作自主性這4個(gè)維度上。這也就意味著，OKR對(duì)于提升組織氛圍是非常有幫助的。

領(lǐng)導(dǎo)力的改變

很多主管表示，OKR轉(zhuǎn)變了團(tuán)隊(duì)的氛圍，同時(shí)也改變了樹(shù)狀的管理方式，給員工增加了更多的自主性；OKR簡(jiǎn)化了很多流程，使得團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)能夠根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況變化，同時(shí)也能給員工調(diào)整目標(biāo)的機(jī)會(huì)。通過(guò)這些我們可以發(fā)現(xiàn)，管理者已經(jīng)接受了OKR所倡導(dǎo)的敏捷、自主、公開(kāi)等理念，并且已經(jīng)充分體驗(yàn)到了OKR帶來(lái)的好處。

（1）制定有挑戰(zhàn)的O：比能力范圍高30%，是可觸達(dá)的

硅谷眾多企業(yè)領(lǐng)袖的精神導(dǎo)師比爾·坎貝爾說(shuō)“如果企業(yè)做不到持續(xù)創(chuàng)新，它們必將走向滅亡——請(qǐng)注意，我說(shuō)的是創(chuàng)新，而非重復(fù)。”

保守的目標(biāo)只會(huì)阻礙創(chuàng)新，而一個(gè)看起來(lái)膽大包天的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，就像一座等待被征服的大山，它極具誘惑力，能夠吸引員工為了征服它而不斷創(chuàng)新、不斷努力，從而帶領(lǐng)他們遠(yuǎn)離舒適區(qū)，不斷激發(fā)他們的潛力。

（2）什么樣的O才是具有挑戰(zhàn)性的O

讓人不舒服

一個(gè)能稱得上有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，就一定意味著它執(zhí)行起來(lái)是具有一定難度的。而這樣的目標(biāo)一般都不會(huì)讓人感覺(jué)舒服，它要么會(huì)暴露出我們潛在的不足，要么會(huì)讓我們不得不面對(duì)那些我們本身就不愿意面對(duì)的問(wèn)題。

以前做不到

既然是有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，就意味著這個(gè)目標(biāo)是我們過(guò)去從未達(dá)到的。即便這個(gè)目標(biāo)就是我們?nèi)粘?huì)做的工作，也意味著這個(gè)日常工作被賦予了一定的增量要求。

可以完成

這個(gè)目標(biāo)雖然是困難的、讓人不舒服的、以前做不到的，但它一定是可以實(shí)現(xiàn)的。這是因?yàn)椋谥贫∣KR的時(shí)候，一個(gè)很關(guān)鍵的原則就是制定的目標(biāo)一定是實(shí)際可行的，切記不能把目標(biāo)設(shè)置成無(wú)法完成的“海市蜃樓”。而一旦完成了這個(gè)目標(biāo)，我們的內(nèi)心就會(huì)充滿成就感和價(jià)值感。

如果說(shuō)O回答的是“我想實(shí)現(xiàn)什么”的問(wèn)題，那么KR回答的是“如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)/如何衡量目標(biāo)是否完成”的問(wèn)題。KR的制定也是至關(guān)重要的。

制定KR的六大實(shí)用技巧

只寫(xiě)關(guān)鍵項(xiàng)，而非逐項(xiàng)羅列工作

在制定KR前，我們首先應(yīng)該了解，KR不是我們列出所有任務(wù)清單來(lái)表明自己工作不易的展示工具，它的作用在于確定戰(zhàn)略，突出對(duì)于業(yè)務(wù)而言最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。因此，我們應(yīng)該把精力集中于能夠讓自己的目標(biāo)取得實(shí)際進(jìn)展的KR上。

基于結(jié)果，而非任務(wù)

我們?cè)O(shè)置KR的目的并不是制定一個(gè)任務(wù)清單，而是要找出能夠影響目標(biāo)的具體做法。例如，“給目標(biāo)客戶發(fā)郵件”或者“會(huì)見(jiàn)新的銷售經(jīng)理”只是任務(wù)，而不是KR。“在渠道中增加30個(gè)合作機(jī)會(huì)”才是一個(gè)KR，因?yàn)樗枰冻鲆欢ǖ呐Σ拍軐?shí)現(xiàn)。

使用積極正向的語(yǔ)言進(jìn)行表述

KR具有一定的前瞻性，一般會(huì)定得比較高。在描述KR的時(shí)候，用語(yǔ)一定要正面，越樂(lè)觀、越積極越好。比如，“把整本書(shū)的差錯(cuò)率降低至10%”，不如“把整本書(shū)的文字正確率提升至90%”更鼓舞人心，只有正向的信息才可能調(diào)動(dòng)大家的積極性和承諾感。

保持簡(jiǎn)單明了

在描述KR時(shí)，只寫(xiě)最關(guān)鍵的部分。語(yǔ)言要平實(shí)，也不需要太長(zhǎng)的篇幅，要讓人看一遍就能看懂需求。

考慮所有的可能性

我們選擇KR時(shí)，一定要以實(shí)事求是的態(tài)度來(lái)對(duì)待所有的因素。人并不是萬(wàn)能的，我們對(duì)于可能影響目標(biāo)的因素都要保持開(kāi)放的態(tài)度。過(guò)度自信也許會(huì)導(dǎo)致偏差。

舉個(gè)例子，某快餐店的管理團(tuán)隊(duì)想要提高盈利能力和客戶滿意度，由于缺乏相應(yīng)的數(shù)據(jù)，他們理所當(dāng)然地認(rèn)為客戶滿意度較低是受到了員工流失率的影響。于是，團(tuán)隊(duì)將員工流失率作為一個(gè)關(guān)鍵度量指標(biāo)，并且投入了很多精力和財(cái)力來(lái)降低員工的流失率，最后卻發(fā)現(xiàn)離職率并不是影響客戶滿意度的關(guān)鍵因素。

務(wù)必指定一個(gè)責(zé)任人

正因?yàn)镺KR不是由領(lǐng)導(dǎo)指派的，所以必須有人來(lái)承擔(dān)KR。提出有效KR的員工，往往是對(duì)工作內(nèi)容非常了解、且有自己想法的員工，他們比上司更懂其中的邏輯和困難，所以他們可以對(duì)未來(lái)一個(gè)季度的KR承擔(dān)設(shè)計(jì)和執(zhí)行的工作。

每一位KR負(fù)責(zé)人就像一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，他必須對(duì)每個(gè)季度需要交付的東西非常清楚，所以他們需要制訂解決方案，調(diào)動(dòng)資源。

當(dāng)一個(gè)KR出現(xiàn)變動(dòng)的時(shí)候，這位負(fù)責(zé)人必須重新權(quán)衡項(xiàng)目的可行性。甚至需要召集小組成員討論，了解其中的原因和可能對(duì)未來(lái)產(chǎn)生的影響，要么對(duì)當(dāng)前的KR進(jìn)行修訂，要么調(diào)整路徑去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

在進(jìn)度嚴(yán)重滯后的情況下，召集小組討論可能會(huì)被認(rèn)為浪費(fèi)時(shí)間，其實(shí)從項(xiàng)目的整體運(yùn)行情況來(lái)說(shuō)，花費(fèi)這些時(shí)間絕對(duì)是值得的。否則任由其發(fā)展，季度目標(biāo)是很難實(shí)現(xiàn)的。這就要求KR的負(fù)責(zé)人有溝通能力和組織能力，能習(xí)慣性地發(fā)起討論和交流。

但是，KR的負(fù)責(zé)人并不是獎(jiǎng)懲的承擔(dān)者，而且這個(gè)負(fù)責(zé)人是可以輪換的，這樣每個(gè)人都有表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。

KR不能是常規(guī)工作

一家社交網(wǎng)站正在計(jì)劃上線一個(gè)互動(dòng)小游戲，IT部以此作為KR來(lái)實(shí)現(xiàn)提高用戶活躍度的O。這個(gè)KR設(shè)定得合理嗎？答案顯然是否定的。

因?yàn)槊刻鞂?xiě)多少代碼，寫(xiě)一個(gè)什么程序?qū)崿F(xiàn)什么功能，即使你有可量化的數(shù)據(jù)也是沒(méi)有任何意義的。所以，KR不能是日常的工作，它必須有一定的挑戰(zhàn)性。只有設(shè)定具有較高挑戰(zhàn)性的KR，才可能帶來(lái)更好的績(jī)效和更高的工作效率。

此外，KR的完成難度越高，越能激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力，才更有可能集中團(tuán)隊(duì)的智慧，讓所有人獨(dú)辟蹊徑，去尋找更優(yōu)的解決方案。

同一KR不能長(zhǎng)期使用

一般OKR的運(yùn)行周期是一個(gè)季度，但是確實(shí)存在一些KR需要通過(guò)長(zhǎng)期的努力才能看到成果的情況。比如品牌影響力、用戶口碑、員工滿意度等，這些可以被認(rèn)為是“保健類”指標(biāo)。這種KR雖然有價(jià)值，但是很難在3個(gè)月內(nèi)支撐企業(yè)快速發(fā)展或者解決某個(gè)實(shí)際問(wèn)題。類似的KR不必列入我們的OKR，因?yàn)樗鼈儾粌H根本沒(méi)有參考價(jià)值，還會(huì)影響我們對(duì)目標(biāo)的戰(zhàn)略聚焦。

設(shè)定KR也需要厘清邏輯關(guān)系

KR是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)O最重要的指標(biāo)，有時(shí)候我們看似有了一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的KR，它卻要在復(fù)雜的前提下才能實(shí)現(xiàn)。比如，“提出一個(gè)能省油90%的新產(chǎn)品”這個(gè)KR可能需要很多的前提，是改成油電混合，還是降低油耗？這樣的KR一般很難實(shí)施，需要進(jìn)一步明確前提才可以。

KR要做到盡量量化

這個(gè)量化可以通過(guò)數(shù)字之外的質(zhì)量、時(shí)間、成本和評(píng)價(jià)等多個(gè)維度來(lái)評(píng)判。

比如，質(zhì)量可以用諸如ISO9001之類的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)判；時(shí)間可以定為項(xiàng)目完成的時(shí)間，或者是項(xiàng)目完成的節(jié)點(diǎn)，以日、周、月、季度、年來(lái)計(jì)算；成本可以通過(guò)用了幾成的預(yù)算完成了這個(gè)項(xiàng)目來(lái)評(píng)定；評(píng)價(jià)可以是上級(jí)評(píng)定，也可以是同事或者客戶的評(píng)定。

需要注意的是，不管是用哪個(gè)維度來(lái)對(duì)KR進(jìn)行量化，我們都應(yīng)該盡量做到客觀公正。有時(shí)候，我們還會(huì)遇到KR完全無(wú)法量化的情況，那么這時(shí)候，我們就應(yīng)該盡量細(xì)化KR，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是要把工作任務(wù)進(jìn)行拆分，即干到什么程度，干到什么標(biāo)準(zhǔn)，主要由誰(shuí)負(fù)責(zé)，這一切都要搞清楚。

KR的三觀必須正

職場(chǎng)有一句名言，老板評(píng)估什么，員工就做什么。但是有時(shí)候過(guò)于追求指標(biāo)反而會(huì)讓員工做一些不明智的、對(duì)公司未來(lái)發(fā)展不利的事情。

有一家連鎖餐廳，每天下班的時(shí)候經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)有大量的熟食沒(méi)有賣完的情形，當(dāng)時(shí)公司為了節(jié)省成本，給每家門(mén)店制定了一個(gè)“晾曬”的KR指標(biāo)，即要求餐廳晚上11點(diǎn)到12點(diǎn)在沒(méi)有客戶點(diǎn)單的情況下不再準(zhǔn)備熟食。

雖然從表面上看，這項(xiàng)KR似乎解決了餐廳剩菜的問(wèn)題，但是夜晚點(diǎn)單的客戶嫌上菜慢了，他們就不會(huì)光臨了。這就是好心辦壞事的典范，一個(gè)看似合理的KR卻導(dǎo)致了不良的后果。

引入OKR后，很多的企業(yè)由于激勵(lì)的慣性還存在，因此不能做到立馬廢除績(jī)效評(píng)價(jià)。比如，有的企業(yè)會(huì)通過(guò)季度獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金等激勵(lì)員工更好地工作，而此時(shí)，為了確保這些措施的公平公正，讓激勵(lì)真正產(chǎn)生作用，企業(yè)通常需要借助員工以往的績(jī)效表現(xiàn)。那么，如何利用OKR對(duì)績(jī)效產(chǎn)生激勵(lì)？

重視季度中期的審視

俗話說(shuō)，比壞消息更壞的是遲到的壞消息。這句話在KR上也同樣適用。管理者如果在一個(gè)季度中對(duì)OKR的推進(jìn)情況毫不關(guān)心，到一個(gè)季度快結(jié)束的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)KR的評(píng)分不盡人意，那么團(tuán)隊(duì)最終的結(jié)果一定是糟糕的。因此，管理者最好隨時(shí)保持對(duì)OKR進(jìn)度的關(guān)注，這樣才能保證最后達(dá)成目標(biāo)的效果。

最合適的OKR得分應(yīng)該在0.6~0.7分之間

OKR推薦評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下：

1分：（完美）效果遠(yuǎn)超預(yù)期，很少能實(shí)現(xiàn)。

0.7分：（良好）效果達(dá)到預(yù)期。

0.3分：（一般）達(dá)到效果的底線。

0分：無(wú)進(jìn)展。

在幾個(gè)季度之后，合理的KR的評(píng)分應(yīng)該處于0.6~0.7之間。如果評(píng)分超過(guò)了0.7，說(shuō)明目標(biāo)本身不具有一定的挑戰(zhàn)性，未能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛能和人才的優(yōu)勢(shì)；如果評(píng)分低于0.6，那么說(shuō)明設(shè)置的目標(biāo)可能挑戰(zhàn)難度過(guò)大，團(tuán)隊(duì)難以達(dá)成。

持續(xù)較低的得分會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員喪失信心以及對(duì)OKR的理念產(chǎn)生懷疑。這時(shí)管理者應(yīng)該及時(shí)和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性展開(kāi)深入的討論。

不要對(duì)目標(biāo)O進(jìn)行評(píng)分或評(píng)級(jí)

很多企業(yè)在實(shí)施OKR的過(guò)程中會(huì)過(guò)于重視目標(biāo)的達(dá)成情況。例如要想目標(biāo)O達(dá)成，必須完成所有的KR。這意味著如果某個(gè)目標(biāo)有4個(gè)KR，而團(tuán)隊(duì)只完成了三個(gè)，有一個(gè)沒(méi)有完成，那么這個(gè)目標(biāo)就不算完成。事實(shí)上這種做法并不合理。很多時(shí)候員工已經(jīng)付出了很多時(shí)間和精力，最終卻被告知目標(biāo)未完成。過(guò)于注重最終的目標(biāo)達(dá)成情況，容易造成員工的自我懷疑以及令員工產(chǎn)生挫敗感。

因此，我們建議管理層在對(duì)OKR進(jìn)行評(píng)分時(shí)，不需要對(duì)目標(biāo)O評(píng)分，只需要關(guān)注KR的評(píng)分以及評(píng)級(jí)即可。

掌握“承擔(dān)責(zé)任和慶祝成功”的節(jié)奏

在實(shí)施OKR的過(guò)程中，我們應(yīng)該如何去掌握“承擔(dān)責(zé)任和慶祝”的節(jié)奏呢？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是要重視OKR周例會(huì)、OKR季度中期會(huì)議和OKR季度評(píng)估。

在OKR例會(huì)上，大家應(yīng)該解決這些問(wèn)題：確定工作的優(yōu)先級(jí)、確認(rèn)員工的信心指數(shù)以及OKR的執(zhí)行情況、及時(shí)了解員工的負(fù)面情緒、持續(xù)關(guān)注健康度量項(xiàng)。

在OKR季度中期會(huì)議上，我們應(yīng)該利用季度中期審查，來(lái)判斷項(xiàng)目的進(jìn)展情況。

不過(guò)，和周例會(huì)一樣，季度中期會(huì)議也并不是十分正式的審視，它最重要的作用是要尋求OKR的正確方向。因此，在季度中期會(huì)議上，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該深挖可能影響OKR進(jìn)度的因素，同時(shí)又不需要花太多的時(shí)間去收集證據(jù)證明自己的觀點(diǎn)。

如果你的OKR目標(biāo)因?yàn)樗蚕⑷f(wàn)變的外部環(huán)境而變得沒(méi)有意義，此時(shí)你一定要馬上取消你的OKR，防止浪費(fèi)資源；相應(yīng)地，如果由于客戶的需求發(fā)生變化、供應(yīng)商的供貨能力發(fā)生變化、戰(zhàn)略重點(diǎn)調(diào)整等客觀因素導(dǎo)致你的OKR目標(biāo)需要進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，那么，你也應(yīng)該及時(shí)刷新你的OKR；如果因?yàn)楦鞣N原因，導(dǎo)致你的OKR優(yōu)先級(jí)發(fā)生變化，此時(shí)你也需要及時(shí)調(diào)整資源，加大投入，讓這些需要調(diào)整優(yōu)先級(jí)的工作取得成效，以達(dá)到預(yù)期。

實(shí)施OKR的周期并沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不過(guò)，目前使用最多的是按季度來(lái)設(shè)定周期。

一般來(lái)說(shuō)，在一個(gè)OKR周期完成后，目標(biāo)完成情況就有了一個(gè)很明確的結(jié)果。此時(shí)，你需要對(duì)當(dāng)初制定的OKR進(jìn)行一次客觀正式的評(píng)估。我們把這次評(píng)估稱為季度評(píng)估。通常，季度評(píng)估要解決兩個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題：一是，到底OKR執(zhí)行到何種程度了？二是，究竟是靠什么方法將OKR執(zhí)行到這種程度的？

OKR的季度會(huì)議一定要營(yíng)造一個(gè)大家各抒己見(jiàn)的氛圍。如果公司表面上提倡大家說(shuō)實(shí)話，會(huì)議之后老板卻開(kāi)始“秋后算賬”，那么以后大家也就不愿意再說(shuō)實(shí)話了。

無(wú)論是OKR周例會(huì)、OKR季度中期會(huì)議還是季度會(huì)議，開(kāi)會(huì)都不是最重要的事情，最重要的是怎么讓會(huì)議開(kāi)得有價(jià)值。復(fù)盤(pán)會(huì)議也不是追究責(zé)任的大會(huì)，或是互相推卸責(zé)任的會(huì)議，只有真正從開(kāi)會(huì)中找到問(wèn)題，才能幫助團(tuán)隊(duì)在下一個(gè)OKR的運(yùn)行周期里取得更好的效果。

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