為什么70%用OKR的公司，最后都沒有好下場？（OKR的缺點(diǎn)）

為什么70%用OKR的公司，最后都沒有好下場？（OKR的缺點(diǎn)）

近幾年，OKR頗受爭議。

一方面，用好OKR的企業(yè)，基本都是行業(yè)頭部，另一方面，更多引進(jìn)OKR的公司，最終活下來的卻寥寥無幾，這讓本就受盡爭議的OKR，更加深了幾層神秘面紗。

你好，我是倪云華。

今晚和大家分享的主題，是關(guān)于OKR的落地實(shí)操技巧。

提到OKR，可能在今天絕大多數(shù)同學(xué)們來說并不陌生，你們或多或少都從不同的途徑和渠道了解過，知道OKR是什么，以及它目前在國內(nèi)的實(shí)施與應(yīng)用，或者哪些標(biāo)桿企業(yè)使用OKR。

那么，我今天就用一個小時的時間，把我在過去幾年的時間里，在企業(yè)培訓(xùn)與咨詢過程中，所接觸到的OKR實(shí)操過程，遇到的一些問題以及解決的思路。

在今晚分享過程中，我可能不會只是一個知識的簡單傳遞，我更希望跟大家去講一些在應(yīng)用過程中，可能會遇到的一些問題，應(yīng)該怎么去思考、怎么去解決。

開始前，我用非常簡短的時間，再講一下什么是OKR，免得有些小伙伴說從來沒有聽過，不知道OKR是什么。

OKR最早誕生在1976年，在英特爾公司擔(dān)任首席執(zhí)行官的格拉夫先生，推行了OKR這種管理方法，但是在上世紀(jì)的八十年代到九十年代，這個方法并沒有被很多人熟知。

直到1999年，當(dāng)谷歌開始使用OKR，也就是安迪·格拉夫的好朋友約翰·杜爾，把這個方法介紹給了谷歌，在谷歌使用以后，才讓更多人所熟知。

今天包括國內(nèi)眾多的企業(yè)也在紛紛效仿和推行，這樣一個目標(biāo)管理的方法。這就是OKR最基本的來歷。

我想對于每一家公司來說，在使用OKR的過程中，其實(shí)最想了解的是：OKR這樣一個管理的工具，到底有什么價值？用它所要想要達(dá)到什么目的？

如果你們公司正在使用OKR，你可以回顧一下，是否是借助OKR去達(dá)成企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)或者價值？在我參與的眾多推進(jìn)OKR的過程中，我其實(shí)關(guān)注的重點(diǎn)是，希望利用OKR幫助去解決一系列的問題。

這是對于組織來說，利用OKR這種目標(biāo)管理方式，所要達(dá)到的目的。在OKR實(shí)施過程中，包括在硅谷的眾多公司里，在實(shí)施OKR的過程當(dāng)中，應(yīng)用比較多的是「3-3原則」，也就是OKR想要達(dá)到目標(biāo)所期望的方式。

所謂的「3-3原則」，是在OKR的執(zhí)行過程中，要求我們在某一個時間階段，對于某一個崗位或者某一個部門，OKR的數(shù)量在這一個時間階段可以有三個O（Objectives 目標(biāo)）。

每一個目標(biāo)所對應(yīng)的KR（Key Results 關(guān)鍵結(jié)果），也是三個。就是說三個目標(biāo)，每一個目標(biāo)對應(yīng)的KR也是三個。這是硅谷眾多公司在實(shí)踐OKR過程中，得出的一個建議。

「3-3原則」其實(shí)是想告訴我們，團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行OKR的過程當(dāng)中，我們不需要給團(tuán)隊(duì)成員太多的目標(biāo)或者方向，我們需要能夠更加聚焦我們的資源或者人力等核心的方面，所以在一個時間階段我們就三個目標(biāo)就可以了。且達(dá)成這個目標(biāo)的KR（關(guān)鍵結(jié)果），我們也不需要太多。你要找到實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)最核心的三個關(guān)鍵的KR是什么。

所以，這是第一點(diǎn)，在使用OKR的過程中，首先要做到的是聚焦。如果你在做OKR的過程中，一個時間點(diǎn)制造了太多的目標(biāo)，那可能你沒有理解OKR的價值。

在我們傳統(tǒng)的組織架構(gòu)中，過去接觸到的管理咨詢項(xiàng)目中，我經(jīng)常會遇到很多的企業(yè)，包括老板或者HR都和我過，部門之間缺乏協(xié)同、部門之間的“部門墻”很嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)之間也有很多這種情況，都是各自為陣，很難達(dá)成應(yīng)有的協(xié)作。

那OKR第二個目的，就是強(qiáng)調(diào)能夠鑄就一個協(xié)同的組織，達(dá)成協(xié)同和協(xié)作的目標(biāo)。

在操作過程中具體方法是什么呢？有兩個方式讓我們做到組織中的目標(biāo)協(xié)同。

第一個方式是，在采用OKR的團(tuán)隊(duì)或組織里，要求所有的OKR都是公開的。就是說，你作為組織當(dāng)中的一員，你要清楚地知道，組織當(dāng)中其他人是做什么的，而不僅僅是知道你的上司、你的下屬是在做什么，你要清楚地知道跨部門的其他同事在做的事，你需要在什么方面跟他們?nèi)f(xié)作。

這是在KPI里，并不要求的一件事情。在KPI階段，我們每個人只要盯住自己的目標(biāo)就可以。但是在OKR的階段下，要求每個人的目標(biāo)都是被其他人所能看到，這就為協(xié)作和透明的企業(yè)文化創(chuàng)造了條件。

第二個要做到協(xié)同的方式，就是在OKR的制定過程中，有一個非常重要的環(huán)節(jié)，就是要做到對齊。需要每個人并不只是關(guān)注自己的目標(biāo)。在推行OKR的過程中，你必須要做到自上而下的層層對齊，以及縱向所有指標(biāo)之間的對齊。

對齊的一個好處是讓成員知道，在某一項(xiàng)任務(wù)或者某一項(xiàng)工作里，有哪些人或者團(tuán)隊(duì)在關(guān)注這個任務(wù)，這就為跨部門的協(xié)作提供了前提。

OKR所解決的第三個問題，就是如何能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)里面?zhèn)€體的能力。

我們?nèi)绾渭ぐl(fā)團(tuán)隊(duì)成為更有自驅(qū)力的組織？這也是今天我們在組織發(fā)展中對個體的一種要求，所以在這個層面，我們希望通過OKR的管理方式實(shí)現(xiàn)這個目的。

首先，對于目標(biāo)制定的過程中，要求員工要有自下而上的目標(biāo)制定方式，員工首先要自己去思考，在接下來的時間周期里，你想要達(dá)成的目標(biāo)是什么，自我驅(qū)動的任務(wù)和向上的動力是什么？

這也就是今天，為什么很多組織都希望去推行OKR的原因之一。

在過去我所合作的很多企業(yè)里，在我所操盤的OKR的咨詢項(xiàng)目里，我觀察下來，OKR實(shí)施的成功率其實(shí)非常非常的低。

今天在中國絕大多數(shù)的企業(yè)實(shí)施OKR的過程當(dāng)中，都并沒有完全達(dá)到所預(yù)期的目的，都可能存在各種各樣的問題，甚至有些就是徹底的失敗。在目前這個階段，有70%的企業(yè)在使用OKR的過程當(dāng)中都會存在各種各樣的問題，這個數(shù)據(jù)是我們觀察了眾多的數(shù)據(jù)分析之后所得出的。

OKR用上了，但是并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，這就是我們今天在國內(nèi)實(shí)踐過程中面臨的一個非常讓人覺得有趣又比較尷尬的狀態(tài)。很多的企業(yè)都認(rèn)為OKR好，但是我們在實(shí)現(xiàn)的過程中，確實(shí)遇到了非常多的不盡人意、沒有達(dá)到預(yù)期目的的情況。

對于很多企業(yè)來說，實(shí)施OKR的過程當(dāng)中，為什么會遇到這些問題？

很多公司推行OKR的原因是什么呢？

是因?yàn)槲覀兛吹紾oogle在用，而且效果很好；我們看到國內(nèi)的字節(jié)跳動，好像在用；經(jīng)常看到自媒體的文章在講解OKR如何如何好，所以我們也打算用。

如果你公司僅僅是因?yàn)檫@個原因，而采用OKR的話，那我想這個OKR，用的一定會不好。因?yàn)檫@不是我們使用OKR的最底層的動因。

還有一些企業(yè)在經(jīng)營的過程當(dāng)中，或者在管理的過程中發(fā)現(xiàn)，我們KPI好像不好用了，或者說公司管理存在問題，達(dá)不到我們預(yù)期的目標(biāo)了，績效存在問題了，那我們覺得這個問題可能是KPI的問題，所以需要找到一劑靈丹妙藥，于是我們需要推行OKR。

所謂的病急亂投醫(yī)，覺得舊工具存在問題了，所以需要拿一個新的管理工具，希望得到改觀，這是很多企業(yè)使用OKR的第二個原因。

第三類原因可能是有很多公司HR認(rèn)為需要有一些創(chuàng)新，HR要主動推動整個的OKR的，這個管理的方式也需要去做創(chuàng)新。

如果你所在的企業(yè)，是因?yàn)橐陨夏骋粌蓚€原因而推行OKR的時候，那么在實(shí)際落地的過程中，往往會遇到很多問題。

在今天，很多企業(yè)已經(jīng)在使用OKR，但在使用過程中，OKR或多或少都發(fā)生了一些變形。

比如很多企業(yè)在制定目標(biāo)的時候使用OKR，但其他的時候可能還是照舊，只是在制定目標(biāo)的時候，把以前的一個目標(biāo)變成了一個OKR形式的目標(biāo)，這是我們看到的一種變形。

所以在這里，我想跟各位說，OKR并不簡簡單單的是三個英文字母，其實(shí)OKR真正的發(fā)揮價值是基于公司底層邏輯而成長起來的一套系統(tǒng)的管理的方法。

如果我們只看皮毛，只是看OKR的表層，是很難抓住OKR的核心與整體意義的。因?yàn)镺KR是一套系統(tǒng)的管理方法，所謂的系統(tǒng)的管理方法，不是簡簡單單地把目標(biāo)寫出來就結(jié)束了，所以這是我們看到的第一個誤區(qū)。

第二個誤區(qū)，這也是絕大多數(shù)公司出現(xiàn)的問題。覺得KPI非常不好，我們要找一種新的管理工具或者方法來替代KPI，所以我們引進(jìn)了OKR。

但在引進(jìn)OKR以后，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的使用OKR的方式，其實(shí)就跟過去使用KPI的方式完全一樣，只是用了OKR的外形，但它內(nèi)部的整個的流程與考核都跟原來的KPI是完全一樣的，這也是很多企業(yè)存在的問題。

我記得北京有一家公司的HR打電話給我，說：

“老師，我們想請你給我們做一個OKR推動方案，現(xiàn)在我們老板希望下個季度立馬就開始，我們?nèi)瘓F(tuán)使用這個OKR，但是我們有一些自己的要求，關(guān)于OKR的這個考核體系，必須跟以前是一樣的，OKR還是全部要進(jìn)行考核的。”

總之就是一系列的要求，最后給我的感覺，就是變成了一個披著OKR外皮的一套KPI的體系，所以這就是存在的第二個大的問題。

第三個誤區(qū)就是，認(rèn)為OKR無所不能。

如果我們希望通過OKR的持續(xù)優(yōu)化，去解決組織的其他的所有的問題，比如希望去解決戰(zhàn)略的規(guī)劃以及戰(zhàn)略解碼等。這其實(shí)也是對它的誤解。所以今天我們看到在使用OKR的過程當(dāng)中存在很多千奇百怪的問題。

所以，我們今天在很多企業(yè)在用OKR的過程中，一定要首先解決好三個問題。往往我們在了解OKR的這個管理的方法的時候，我們會首先會問，什么是OKR？以及在OKR學(xué)習(xí)之后，如何去使用？

但對我來說，對于一個企業(yè)，能不能夠用好OKR的關(guān)鍵要素是第三個問題，就是你為什么要使用OKR？如果我們只是為了做而做，沒有去思考使用OKR的目的，或者思考OKR能夠幫助我解決那些問題，如果第三個問題沒有回答，我們前兩個問題就很難做好。

首先關(guān)于What，什么是OKR，這個問題你可以看到我在今天的課程當(dāng)中，我根本都沒有講什么是OKR，就是因?yàn)镺KR的定義是如此之簡單，OKR、KPI等等這些東西的定義都是非常的簡單，你只要從名字當(dāng)中就知道他是一個什么東西，對不對？我們今天講的OKR，我想在聽的每一位學(xué)員都可以說清楚，什么是O，什么是KR。

當(dāng)年約翰杜爾把OKR推薦給Google的時候，Google的創(chuàng)始人把兩位工程師和Google的整個的高管團(tuán)隊(duì)是不相信管理的，他們認(rèn)為最有價值的是工程項(xiàng)目，而且他們認(rèn)為管理過于繁瑣，被影響他們的效率。

之所以O(shè)KR能夠進(jìn)入到谷歌開始使用，其中一個很重要的原因，就是因?yàn)楫?dāng)年約翰杜爾用了非常簡單的方式，介紹了給兩個創(chuàng)始人，說OKR很好理解很簡單，完全能夠在谷歌里面嘗試著使用，所以O(shè)KR其實(shí)也并不難，它沒有什么可多說的。

第二個關(guān)鍵是，如何去把它用好。

你們可以發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在這些書籍中，這個體系并不是完整的，它們都是從不同的角度在看這樣一個問題。它們的角度也都不復(fù)雜，也不難理解，所以你需要想清楚的是，為什么要用OKR？OKR對組織有什么幫助？有哪些背后的意義所在？

如果你只是看到了這個工具，想要用，那之后每看到一個新的工具，你都要去用，完全不考慮組織文化和基因，肯定是不行的。

我之前在做咨詢OKR的時候，我最關(guān)心的問題是去探討，為什么你們這家公司適合或者想要OKR？

如果你告訴我的答案是OKR所能夠提供的價值，那我覺得你是有過研究和調(diào)查的，但如果你根本沒有想清楚這些問題，更不知道這些問題的答案的話，那我通常會再勸勸對方，好好去思考清楚。

我們經(jīng)常說，任何管理工具和方法，第一都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。行業(yè)的特性和或者崗位和部門特點(diǎn)會決定了你是否適合OKR。

OKR的土壤一定是對于這個組織或個體是賦能的，這樣才能夠?qū)ν獠康哪繕?biāo)進(jìn)行思考，提出創(chuàng)造性的目標(biāo)，并去達(dá)成這個目標(biāo)。所以O(shè)KR的邏輯，本身意味著這樣的對動態(tài)目標(biāo)的變化和組織的快速的響應(yīng)，其實(shí)是對組織結(jié)構(gòu)有要求。

如果你是傳統(tǒng)的金字塔式的科層式的組織結(jié)構(gòu)，那這樣的組織結(jié)構(gòu)的核心就是你的中心思想就是從上面出來。你的最核心的是思考我們今天的目標(biāo)是什么，然后層層分解到下面每一個層級，每個層級的任務(wù)只是執(zhí)行目標(biāo)就行了。執(zhí)行目標(biāo)上面思考目標(biāo)下面執(zhí)行目標(biāo)。

而我們看這張圖的右邊，其實(shí)就是說，希望在組織當(dāng)中的每一個節(jié)點(diǎn)都被賦予能力，不僅能去思考我們的目標(biāo)，并且去達(dá)成我們的目標(biāo)。這是我們兩種完全不同的的組織當(dāng)中的思考方式和對戰(zhàn)略的思考方式。

這就是OKR適用與否，對于組織結(jié)構(gòu)的要求，并非是完全的金字塔，可能是一種矩陣式的，也可能是一種網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)。但是這些個體或者團(tuán)隊(duì)，又無力去創(chuàng)造價值的可能性。

所以今天你告訴我說，我們公司組織內(nèi)部要求都是中央處理提供。中央提供決策，然后我只要執(zhí)行就可以了，然后你說想要實(shí)現(xiàn)OKR，那我告訴你根本沒有必要。因?yàn)閷τ谀氵@樣的情況來說沒有任何意義。

你的組織結(jié)構(gòu)，決定了你跟OKR這種方式是不匹配的。

所以這里就還有些問題，就是文化。

文化方面是怎樣的？是透明的，共享的，公開的文化，那也許可能OKR是合適的；如果你的文化水平要求命令和服從式的玩法OK，對你來說也完全沒有意義。

所以這是我們在思考時希望達(dá)成的狀態(tài)，OKR去幫我們達(dá)成。如果你希望的OKR，只是說管一個目標(biāo)，那它幫不了你什么。

很多人說它是一個目標(biāo)管理的工具，有些人用它要來考核，有些人說工作的方法，有些人說思維的方法有些事，我說它是文化對嗎？它真的有賦予了不同的屬性和特點(diǎn)。

那我們一一來看，首先OKR目標(biāo)管理的工具，它為什么跟我們之前的目標(biāo)管理的工具有什么最基礎(chǔ)的差別呢？

其實(shí)，作為一種目標(biāo)管理的工具，當(dāng)年這個格拉夫在設(shè)計(jì)它的過程當(dāng)中，其實(shí)它是深諳管理的思想。因?yàn)檫^去在做一件事情的時候，我們只有KPI，只奔著一個目標(biāo)去，只是簡單地去實(shí)行達(dá)成這個目標(biāo)。

但其實(shí)對于過程沒有任何的監(jiān)控。所以它從形式上它就做到了一種非常好的結(jié)果和過程的雙重把控。

首先你要想去哪里？就是你的目標(biāo)，然后你達(dá)到這個目標(biāo)，過程當(dāng)中有哪些關(guān)鍵的里程碑呢？

在一個公司的運(yùn)作的過程當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)既能夠?qū)τ谀繕?biāo)達(dá)成一致，也能夠?qū)τ谶_(dá)成目標(biāo)的這些關(guān)鍵的里程碑達(dá)到一致，那才能夠讓你們的行動完全一致。

過去可能我們設(shè)定一個目標(biāo)，每個人對于這個目標(biāo)的達(dá)成過程都有各自的想法。比如我們的目標(biāo)是到達(dá)北京，有些人是說，那我坐飛機(jī)走，有些人說我坐火車走，有些人乘汽車走，所以這就是在過程當(dāng)中，大家有不同的想法，而OKR就是說要確保共同的目標(biāo)，也能夠確保過程的監(jiān)控。

當(dāng)我們在組織當(dāng)中，每一個人的目標(biāo)和每一個人達(dá)成目標(biāo)的過程被監(jiān)控了，你想這個組織是多么可怕啊，這個組織也能帶來了相互之間的協(xié)同和協(xié)助。

所以即使OKR，它能夠在今天，也就是我們更希望協(xié)作和協(xié)同的過程當(dāng)中，它對目標(biāo)方面所帶來的改進(jìn)。

第二個，OKR，它不僅僅是一個工具。

就像我前面所講的，然后可以讓它不僅僅是說我只寫完O和KR而已。首先你的目標(biāo)從哪里來？你們這家公司的目標(biāo)從哪里來？你們公司的愿景和使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，中短期長期的目標(biāo)從哪里來？這是第一個我們要去思考的。

第二就是這個目標(biāo)，如何能夠直接從上到下地貫徹到每一個個體中去，而且也能夠?qū)崿F(xiàn)縱向和橫向的完全的對齊？

第三個，在制定完OKR以后，不能說我們這個季度的OKR，放到下一個季度去實(shí)現(xiàn)的情況。它一定是要在過程當(dāng)中，隨時對OKR的達(dá)成的情況，作出不停的復(fù)盤和溝通反饋的過程。它要求我們每周都盯住這個OKR，去看這個OKR到底離目標(biāo)遠(yuǎn)了，還是近了，離目標(biāo)的達(dá)成的方式或者方法對不對？或者這個目標(biāo)設(shè)定的對不對？是不是我們要做有效的變化和調(diào)整？

它是一系列工作的方法集合。

員工的每一天的工作，都是跟它的OKR所關(guān)聯(lián)。它的OKR決定了，今天這件事情該做不該做；它的OKR決定了，今天跟那個團(tuán)隊(duì)成員是否該協(xié)作；作為領(lǐng)導(dǎo)，就決定了通過什么樣的方式去幫助你的團(tuán)隊(duì)成員，去達(dá)成它的目標(biāo)。

每周或者每半月，就要不停地回顧達(dá)成的情況以及復(fù)盤的情況，還在這個過程當(dāng)中，其實(shí)也包含了對于團(tuán)隊(duì)成員的輔導(dǎo)對它的成長過程，所以這是一個一系列的工作的方法。

當(dāng)然，OKR很重要的還有一個價值，就是它對于創(chuàng)新的價值。對不對？它通過這種方式能夠培育出企業(yè)不斷的去挑戰(zhàn)去創(chuàng)新，這就是它是一種系統(tǒng)的管理的方法和思維方式，去指導(dǎo)著我們?nèi)スぷ鳌?/p>

它不僅僅是我們看到的O和KR而已，它不是那么簡單，所以它是一整套的系統(tǒng)。

當(dāng)然OKR也是匹配文化的，沒有合適OKR的文化，還是發(fā)揮不了作用。

文化是什么呢？OKR要求的文化就是要透明的，舊文化要公開，鼓勵失敗、個人文化要包容嘗試和創(chuàng)新，要鼓勵更多的溝通和協(xié)作的，所以O(shè)KR，它不僅僅就是個工具，更大的價值在于培養(yǎng)了這種創(chuàng)新的文化。

我們說為什么谷歌這么強(qiáng)大？為什么字節(jié)跳動過去幾年在國內(nèi)發(fā)展全球發(fā)展的這么好？就是其實(shí)它通過這種方式培養(yǎng)了人們團(tuán)隊(duì)成員敢于去創(chuàng)新，敢于去挑戰(zhàn)不可能的這種文化的方式。

OKR源于文化，最終它也會塑造一種文化的價值。

這是OKR這棵大樹，能在這個組織當(dāng)中漸漸成長的，非常重要的價值。

OKR要成功，跟它的行業(yè)屬性相關(guān)。

我們說OKR，在你的公司能不能夠成功？它有個關(guān)鍵的因素：是否跟你的行業(yè)相關(guān)？你的行業(yè)是否適合OK？不是說每一個行業(yè)的組織，它都要求OKR的這種這種狀態(tài)，希望你去快速的敏捷的反應(yīng)，希望你開放，希望你去協(xié)作，公開平等的這種協(xié)作的方式。有些行業(yè)說，我們就不需要。比如我們就是生產(chǎn)制造業(yè)，我們就是車間，我們就是要求它執(zhí)行，那其實(shí)你不需要KPI發(fā)揮的價值會更好行業(yè)屬性。

說白了，生產(chǎn)制造業(yè)就是不適合用OKR的。

然后是崗位熟悉。在一家公司當(dāng)中，我們在實(shí)踐過程當(dāng)中，它可能會有不同的部門都在使用不同的目標(biāo)管理的方法都在使用不同的目標(biāo)、管理方法。比如說有一些產(chǎn)研發(fā)部門，它們在使用OKR，還有一些其它的部門業(yè)務(wù)部門，使用了KPI的方式，要成功跟它所在的環(huán)境相關(guān)。

一個公司的OKR，要取得成功，必須是高層發(fā)起人必須是高層發(fā)起的，這種方式才會行。如果說只是我們公司的HR的同事在推進(jìn)，那可能就會有問題。其實(shí)我們往往會設(shè)定不同的OKR的推進(jìn)小組，在最高層沒有OKR的推進(jìn)委員會?這個委員會一定是公司的最高層戰(zhàn)力。

在一個公司當(dāng)中，你想要推進(jìn)OKR，就必須讓高層推動全體人員，才能夠發(fā)揮真正的價值。

另外，OKR想要取得成功，需要持續(xù)的優(yōu)化。

不是說很快就結(jié)束了，因?yàn)镺KR最終就一定要跟這個公司融為一體。要融為一體，就要不斷地打磨，持續(xù)形成公司文化。我的團(tuán)隊(duì)、我的認(rèn)知或者我的執(zhí)行得要完全一體。這樣的OKR體系，才是真正會帶來價值的。

古人說，盡信書不如無書。我們在使用這個OKR的時候，變得小心翼翼，我們完全參照OKR在Google的每一個操作的細(xì)節(jié)，一次都不敢變化，也許這并不是最好的方式。最好的方式是你理解它背后的價值，再去使用它。

可能有人會問：關(guān)于考核的問題，怎么來解決？

一定會遇到這個問題。因?yàn)樵贕oogle使用OKR的時候，不和薪酬直接掛鉤的。

所以有些企業(yè)最初在使用這個過程當(dāng)中，完全按照完全按照Google的操作，我們不掛鉤，結(jié)果發(fā)現(xiàn)我們的員工反而沒有達(dá)到原來的狀態(tài)，因?yàn)樗鼈冋也坏椒较颍乙膊粫绊懙剿鼈兊目冃В苑炊a(chǎn)生問題。

所以我們在這里的考量，是說我的個人的觀點(diǎn)，OKR是一個目標(biāo)管理的方式。在一個公司當(dāng)中，績效考核體系仍然是存在的，而不是說有了OKR，就必須影響績效考核體系。

在這里面，我們有不同的操作的方式，就是在OKR的設(shè)定的過程當(dāng)中。比如，我們知道這個常規(guī)目標(biāo)是什么，能夠達(dá)到平均的目標(biāo)是什么樣，能夠達(dá)到極致的目標(biāo)是什么樣，這種目標(biāo)其實(shí)是我們基于我們的認(rèn)知，是很好去判斷的，這種目標(biāo)的達(dá)成，叫做承諾型的OKR，是直接根據(jù)最終的達(dá)成結(jié)果，來進(jìn)行考評和考核的。

當(dāng)然我們在使用后的過程中，更希望它去做更多探索，做更多探索型的創(chuàng)新目標(biāo)。對于這些目標(biāo)來說，就很難知道。到底做到什么程度是好，做到什么程度是壞？因?yàn)橐苍S在這個過程當(dāng)中有很大的難度，我們很難判斷，不知道好還是不好，所以這種探索型的OKR，就很難直接用這個員工達(dá)成的目標(biāo)系數(shù)來評價。

所以這種方式我們最終的評價，可能我們?nèi)⒖?60度。這樣就評價的方式通過對于它的過往其它的完成情況，上司、同級、下屬對他的綜合評價。

OKR能夠更清楚地聚焦目標(biāo)，能夠更清楚地進(jìn)行有效分解、協(xié)同協(xié)作、創(chuàng)新去應(yīng)對快速的目標(biāo)。

最后，和大家總結(jié)一下，OKR作為管理方式的一種，是比較適合數(shù)字時代下的大環(huán)境，但它也并沒有像一些自媒體寫的那樣厲害，更不知道要去“神化”O(jiān)KR。我們客觀地去看待它，有好的地方，也有不足的地方。

今天分享的內(nèi)容看著不多，但大家實(shí)踐起來卻是不容易的，實(shí)踐出真知，或許你現(xiàn)在聽著沒覺得怎么樣，但是等你真正實(shí)踐的時候，就有遇到各種各樣的問題。畢竟，一些新的管理方式，都不會像我們想象的那么簡單。

當(dāng)然，我覺得這也是很正常的現(xiàn)場，就像我們之前的KPI，方法本身很簡單，但是每個公司用起來，就會產(chǎn)生不同的效果。

我想說，當(dāng)我們?nèi)ゾ心嘤谡麄€工具本身的時候，就不知道我該選A還是選B，你在當(dāng)你跳到事物的底層本質(zhì)的時候，其實(shí)就會發(fā)現(xiàn)，任何管理工具都是想激發(fā)人的活力。

激發(fā)每個個性個體的價值，促進(jìn)組織的協(xié)同，用公平公正的方式去衡量價值評估價值會分享價值。

多去看看每個管理背后的底層邏輯，在執(zhí)行的過程中，我們知道它如何去調(diào)整，慢慢適應(yīng)公司價值觀的節(jié)奏，好吧？

Q1：怎么劃分OKR和KPI？需不需要將OKR和KPI區(qū)分開來？

我覺得其講這個問題的前提，是在于說需要有一些你的信息啊。我在這里默認(rèn)你，是把OKR和KPI是認(rèn)為是你們公司的績效管理的體系，如果是這樣的話，那我前面已經(jīng)講過了OKR和你公司的績效考核的體系是可以并存的。 OKR是管理目標(biāo)達(dá)成的情況，我們對于員工的績效的管理，績效的評估，績效的考核還是照樣。只是在對于有一些探索型OKR過程中，可能沒有辦法用最客觀的、絕對值、評估方法來評估出它。那可能用360度評估的方式來進(jìn)行。這樣相對的對這個個體進(jìn)行評估，最終進(jìn)入績效考核和績效管理的體系。

Q2：如何判斷所在的企業(yè)是否適合推行OKR？

這個是個好問題。這個問題我前面簡單提到，我再強(qiáng)調(diào)一下，如何判斷一個企業(yè)是否適合推行OKR？就看OKR是否能夠帶來你需要的價值，這個價值是不是公司目前的需求？ 第一，它能不能讓你的目標(biāo)更加聚焦，讓員工更有自驅(qū)力？第二思考一下，你們公司對于目標(biāo)或者戰(zhàn)略方向的把控，是否希望整個組織有更多的思考？?有些行業(yè)是對未來的把握是非常既定的，行業(yè)不會有大的變化，那就不適合OK。如果你的行業(yè)是變化非常快，有時候應(yīng)接不暇了，那你可能需要OKR，所以這就是你去判斷的依據(jù)。?大環(huán)境具備了，小細(xì)節(jié)自然就能夠跟上了。

Q3：如何判斷OKR在企業(yè)中的實(shí)施的效果？

嗯，這個問題也是個好的問題。 我覺得判斷實(shí)施的效果，是在于組織當(dāng)中的每一個個體。它們每天的思考的方式、行為的方式、協(xié)作的方式是以O(shè)KR作為的思考方向。這是第一個。第二個是在組織，是不是有更多的挑戰(zhàn)性的目標(biāo)的達(dá)成。就是我們經(jīng)常會有一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，新的目標(biāo)或者自下而上的目標(biāo)和結(jié)果、創(chuàng)新、成就，在這個公司當(dāng)中，那這樣的公司OKR實(shí)施有價值是很好的，所以我們通過這個方式來判斷。

Q4：OKR的書籍推薦。

Q5：如果是金字塔的結(jié)構(gòu)，一定不適合OKR嗎？

我不能說一定，對于組織當(dāng)中，目前金字塔結(jié)構(gòu)對在你的公司當(dāng)中是非常適用的，它能夠達(dá)到金字塔結(jié)構(gòu)的本身，這個金字塔的方式就是效率。如果在組織中非常實(shí)用，能夠達(dá)到最好的效果，然后也許其實(shí)根本就不需要。而且金字塔的這公司，內(nèi)部的決策的流方式一定是自上而下，它不會帶來更多的橫向的或者其它的這個新的決策。 所以你可以使用，不是一定不能。

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