不管你從事什么職業、什么職位，我都會安利你OKR（你現在的職業是什么）

不管你從事什么職業、什么職位，我都會安利你OKR（你現在的職業是什么）

有朋友希望我講一講OKR，加之國內不少企業也在推OKR——基本上是失敗的，這讓我對OKR更加重視起來。此外，國內對OKR的闡述與落地執行方面，魚目混珠，存在大量地誤讀或強行解讀，于是，我想擼起袖子，寫寫看。

本文試圖去回答以下幾個問題：

不啰嗦，開局一張圖

▲OKR的構成要素

OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果），也叫目標和關鍵結果法。OKR的要素是什么：目標和關鍵結果。

這么直接真的好嗎？OKR之父格魯夫同志的原話是：”這是一個非常非常簡單的系統。”他說的這句話發生在1971年，你品，你細品。

▲《這就是OKR》，約翰杜爾的經典示例

我們可能更熟悉的是約翰. 杜爾（John Doerr），中信也出版了他的著作《這就是OKR》，他是OKR的積極倡導者，除進一步發揚光大格魯夫的遺志，將CFR引入OKR，是OKR的集大成者（把硅谷大佬們忽悠了個遍，頗有幾分配六國相印的感覺，可人家搞得OKR真得有效啊，不服不行），在我看來，格魯夫類似是風清揚，杜爾是令狐沖。

少廢話，我們來簡約而不簡單的OKR：

目標，即回答“要做什么，不做什么”

可以理解為：如何制定正確的目標，比如目標從何而來、目標的優先級以及目標的類別（承諾型目標和挑戰型目標）。

關鍵結果，即回答“如何達到，且可以衡量”

可以理解為：（達到目標的）實現路徑是什么，同時又是可以衡量的。

▲SMART原則

以上，是OKR的基本構成要素，但正如上面提到的杜爾，未止步于此。

→CFR的引入 （仍屬于構成要素）

CFR，是對話（Conversation）、反饋（Feedback）和認可（Recognition）的縮寫。杜爾同志認為，OKR與CFR是互相促進的，CFR能激發OKR，并將其送入正確的軌道。

大家估計看著眼熟，和常規看到績效PDCA里面的績效跟蹤與輔導有點像，確實是這么回事兒，我們也可以將其理解為OKR配套的新玩法。

為什么要將CFR引入呢？持續性的績效管理！沒錯兒，還是抽象了點，我的理解是：

CFR到底是什么？它是一套交付系統，是結果與過程的校準和行為的校準。

公司也好，團隊也好，亦或是個人，搞“小目標”的時候（尤其是喝完幾碗雞湯之后），憧憬、規劃目標與結果，然后內外部環境是變化的，目標似乎也會是動態變化的，如何做好過程的把控，溝通體系的升級尤為重要，公司、團隊需要不斷地予以校準，并反應在行為上。通俗點講：給團隊一個交待，給自己一個交待。

同時，對話、反饋和認可在認知科學、心理學、社會學等研究扮演著越來越重要的角色，并在眾多行業、企業中得以實證。例如，對話的價值、技巧；反饋的價值、特點、技巧；認可的價值、技巧方式等。

比如，對話和反饋的及時性，傾聽的重要性，正向認可的作用在團隊管理中被提及的頻率，大家心里都有數。

至于“校準模式”，你采用何種校準模式，GROW模型也好，SAID模型也罷，可以借鑒，有用就好，如果自罰三杯能有用也行啊，不必拘泥技術細節，自行發揮。

以上便是OKR簡潔體系的構成要素，至于我在思維導圖里將OKR信息平臺放上去，其無非是將構成要素予以視覺化呈現，效率便捷，利用協同（在第三部分我會加以闡述）。

▲谷歌背書：拉里.佩奇（左）與約翰.杜爾（右），2014年

杜爾在《這就是OKR》一書中，詳細闡述了OKR的作用（他叫做“利器”），當然還有各種大佬們的合照背書（商業互吹，這個真可以有），AOL、Dropbox、領英、甲骨文、Spotify、蓋茨基金會等企業或非營利性組織都是OKR的擁躉，硅谷的高管們似乎都說“杜爾老伙計推銷的OKR真的很棒哦”，能解決很多問題。

那么，問題來了，在硅谷有效，在班加羅爾有效，在國內呢？畢竟國內搞的OKR基本上都失敗了，或者正在走向失敗的路上。

我們學習OKR，功利點就是能幫我們解決什么問題，如果說是OKR是萬能的，什么都能解決，那就是什么都不能解決（除非是上帝），杜爾也反復說明了OKR并非萬能。

此時，我們在解決問題方面也需要聚焦優先事項，我以為OKR至少能幫助企業解決的問題是：協同的問題、責任追蹤的問題和企業文化的問題。

為什么這三項？絕非臆斷，我是基于兩點做出的聚焦：

提升協同效率

我們經常面臨的：

OKR可能幫到的：

補充說明：協同是一個老大難的問題，我在前面組織協同的小文中，從業務流程、角色定位、利益共享機制等方面做過一些闡述，如果僅將OKR看成提高協同效率的屠龍寶刀，-，這種念頭就不應該出現，團隊規模越大，涉及區域、人員結構、業務復雜度等，協同的難度會指數級增長，OKR是提升協同之路的有益探索（畢竟Google比絕大多數公司大得多，復雜得多），而不是神化，走本本主義、教條主義的路子。

責任追溯的利器

責任的問題，很大。常規我們通過部門職責澄清、崗位職責澄清或是流程梳理與優化的責任明確來搞，涉及諸多方面（戰略決定下的結構調整與設計（組織設計與調整），授權體系，管控體系等等），事情越搞越大，越搞越重，且不去評論，責任問題在企業中不可回避。

然而，現實是，理清責任之難，難于上青天，管理人并未止步，這便是可敬之處。

OKR是責任追溯的利器，我以為體現在：?OKR導師、數據與Review（并非搞個英文裝X，復盤、檢查、討論等，似乎review表達更妥帖些）。

助于構建企業文化

企業文化是價值觀的體現，想必大家對這點毋庸置疑。那末，多弗吉.塞德曼（Dov Seidman）說的?”我們選擇什么標準來進行衡量，正是我們的價值觀體現......“，這句話可以很好的詮釋OKR有助于構建企業文化，因為OKR時時刻刻都在聚焦目標和關鍵結果的可衡量。

我們可以理解為：通過目標設定來塑造企業文化，同時，企業文化的建設工作是OKR有效實施的前提（OKR系統的植入，如果不解決文化障礙，阻撓的”抗體“便會釋放出來，這可能也是國內OKR推行基本失敗的原因之一）。

這并不是一句永遠正確的廢話，企業文化是一個令人尷尬的話題，同時也默認確實很重要，大多時候，我們噤若寒蟬，不敢高聲語。

此處，舉個栗子。筆者參加某百億（近千億）帝國企業的年終會議，客戶高層在憶苦思甜以及提出來年殷切希望的同時，著重講了他們的企業文化，具體內容記不清，差不多是儒家致中和之類的，要知道打下這個龐大帝國的企業家們基本上沒上過什么學（如果小學和初中也算的話，那算是上過的吧）。他們非常重視企業文化，也曾斥資請某咨詢公司專門做了企業文化的項目（具體哪家就不提了）。

會后，該集團的控股公司（已上市）的人力負責人說：”以前覺得他們搞中庸那套太老土，現在想想，能做這么大還是有它的優點的，他們的用人方式也是中庸那一套，幾個集團大老板定期會有讀書會，幾乎沒有中斷過“（已記不清，大意如此），你說重不重要？只是我們大多數很難企及，并非不重要。

原本將該篇命名為《OKR：目標管理的自覺與創新》，出于多種原因，改了。但仍是我想表達的主要觀點：OKR并不是橫空出世，是目標管理的”自覺“，其移動互聯時代給予其創新性。如此，可以正本清源，不必糾結于OKR好還是KPI好，也不必去強行區分，僅是目標管理的自覺呈現，是對以往MBO、KPI或者其他各種目標管理工具的自我否定、自我揚棄和自我提升，自覺地，自然而然發生的，這便可以消弭很多噪聲，直擊本質。

不廢話，上圖

▲《管理百年》，斯圖爾特.克雷納

為什么我說OKR是目標管理的自覺與創新？其自覺性和創新性體現在哪些方面？

（難道我們需要細數一下從泰勒到現在的管理百年歷程嗎？不必的，復雜留給自己，簡單留給用戶，再說我也很難駕馭，我們仍聚焦在用處）

OKR：目標管理的”回向“與”敏捷”

從目標管理從重點走向均衡；從單向度結果導向到多維的行為關注的演變；從自上而下的目標達成到上下同欲并進的演變三個方面做出OKR仍屬于目標管理的判斷，至少是輕量級的目標管理，不贅述。

OKR：上下同欲的目標管理

以往基于工業化時代的要求，很多目標是自上而下的（現今仍是主流），似乎在受到多方的挑戰，上面要求，下面作秀，如何激發人員活力，達到“上下同欲，利出一孔”是很多企業的實際訴求，自組織、自管理、自激勵是未來組織的方向，此一土壤，讓OKR蓬勃壯大。

OKR:形式結構的簡潔，賦予更多的可能

OKR的創新也體現在形式結構上，正如偉大的數學、物理學等公式一樣，“是一個非常非常簡單的系統”，讓公司/部門/個人聚焦在目標和關鍵結果，而非形式邏輯的推理，現實工作上的扯皮和利益博弈上，簡單點，給予更多的自主空間，將工作中的真實內容，發揮出來。

看完上面的闡述，我們回歸到實際的應用，如何有效實施OKR呢？我將這個問題拆分為：需不需要、（需要的話）怎么做以及工具模板的導入。

▍需不需要？

不少企業按捺不住激動的心，顫抖的手，腦子一熱，就想立馬推OKR，尤其是一些大廠（不用點名了吧），到底需不需要呢？這是我們著手實施面臨的第一個問題。

關于需不需要，可以從OKR適用哪些應用場景和企業自身的管理現狀和訴求兩個方面考量。

OKR適用哪些應用場景

一般而言，從硅谷的實踐規律來看，大致有以下幾種適用場景：

想要推OKR的可以針對以上應用場景做個外部對齊，看看是否需要。

企業自身的現狀和管理訴求

不能說，Google、Intel、Course等企業搞得就是香，硅谷的月亮就格外的圓，還需考量水土的問題，自身的現狀和管理訴求，來權衡、定奪需不需要推OKR。

在案例中，我們發現很多公司也經歷了推行OKR的失敗，但又重拾獲得成功，格魯夫、杜爾都明確提出OKR的實行是需要忍耐和堅持的。

▍（需要的話）怎么做？

通過內部的管理審視和外部應用場景的比對，你還是想推OKR，那末，這必是一條艱辛之路——國內基本上都失敗了，當然，你也可以自我拔高成“玄奘之路”，畢竟有時候需要一些自我暗示和儀式感的嘛，面對疾風吧！

可以從三方面來著手：（與BSC和KPI）融合得做，實施檢查清單（checklist）和實施配套

（與BSC和KPI）融合得做

在第一章節關于OKR的O目標的制定，我已明確指出OKR并不是對KPI的顛覆，是自覺與創新融合。那末，我們可以與BSC和KPI融合來搞OKR。

不啰嗦，上圖

▲創業黑馬學院丨秦楊勇：績效管理部是OKR顛覆KPI，而是融合創新

以上是就與BSC和KPI融合舉個栗子，并不代表我認為就應該按照圖示的方法來做。

當然，我是學習和尊重上面的融合方式的，單純探討的角度提出上面幾點淺薄的看法（大家都是我們的老師，我怎么能犯那些臭知識份子的相輕的毛病呢，何況我還不是知識份子）。

實施檢查清單（checklist）

類似我們在出門旅行前，檢查必備物件那樣，實施OKR我們也需要一個檢查清單，比如對OKR推行的目標方案和行動計劃、資源能力的評估情況、推行的障礙與風險評估以及。

實施配套

在實施的過程中會面臨一些共性的突出問題，比如組織保障、制度保障與工具的支撐上。

需要特別補充的是：OKR是不與薪酬掛鉤的，與薪酬掛鉤的其他考核與OKR可以是并行關系，也可以給OKR打個補丁，比如谷歌就是360評價作為OKR的補充。

▍如何導入實施——工具模板

我們可以看看谷歌的模板

▲Google，紅黃綠色彩進度條衡量業績

▲Google OKR周期模板

關于OKR的工具模板導入，可參考中信出版社的《OKR使用手冊》一書，里面很齊全，我遴選其中（公司、部門、個人）OKR表，OKR評分表，OKR復盤表讓大家有個直觀的感受。

▲OKR基礎報表

以上，僅是做個直觀的展示（因涉及部分企業的內部資料信息，不便予以翔實的案例呈現），在具體的實施導入過程中，須對實施的時間框架（可參考谷歌的實施周期模板），月(周)度的統計、評分方式（權重、計算等）的設置與復盤等，各企業按照實際的管理要求，內部定制。

單從OKR推行的報表工具來說，對于人員覆蓋面較多的企業，周報、月報、季報等工作異常浩繁，誰都不愿意看到，也不愿意將太多的時間、精力和資源卷入其中，這便失去了OKR本來的意義。所以，OKR信息化平臺工具漸漸成了不錯的選擇。

03?OKR信息平臺

正如上面所說，OKR是輕量化的目標管理工具，可以是放入戰略工具箱也可以放入績效工具箱，對此也不必去糾結到底是什么工具，一定意義上OKR就是一個目標設定系統。

輕量化的目標工具聚焦在目標和關鍵結果本身，而不是又陷入卷帙浩繁、耗時耗力的報表工作之中，因此基于OKR主要邏輯的應用信息平臺孕育而生。

不廢話，對于系統平臺最好的辦法是讓系統供應商演示一下。檢驗是否體現OKR的管理邏輯，是否滿足我們對OKR的期望，并能直觀、便捷地看到想要的東西，透明，且利用協同。

以betterworks 平臺為例（我與其并無利益相關）

▼

國內也有不少基于目標設定系統的信息化軟件供應商，比如人才管理云CornerStone，我看知乎上也有個比較活躍的叫Tita，好像專門做OKR和項目管理的企業協同平臺，實際情況未知。

特別聲明：我與以上供應商無利益相關，一毛錢都沒收過的啊，認真臉。

收尾部分，主要是跟自己，跟大家匯報交流一點點小思考，當然也可以理解成瞎扯。

匯報交流什么呢？主要有兩個方面：一是來自黑格爾相關的啟示，二是如何構建知識體系。

1. 來自黑格爾的相關啟示（選讀，可跳過）

“黑格爾認為，與“表象思維”和“形式推理”不同，哲學的“思辨思維”既不是以經驗材料為對象而形成關于經驗世界的知識，也不是以形式推理而構成的“返回于空虛的自我的反思，而是努力地把想的“自由沉入內容，讓內容按照它自己的本性，即按照它自己的自身而自行運動，并從而考察這種運動。”

“ 列寧在關于《邏輯學》一書的摘要寫下這樣的評語：黑格爾則要求這樣的邏輯：其中形式是具有內容的形式，是活生生的實在的內容的形式，是和內容不可分離地聯系著的形式。”

”黑格爾給自己提出的哲學任務就是”哲學必須有真實的內容“，也就是把關于真理的哲學”發揮出來。“

2. 如何構建知識體系

我們經常聽到系統思維，要搭建自身的知識體系，可怎么搭呢？就比方說，如果說OKR體系，如果是體系，就不是散點的，發散的闡述。我從諾言社區抄的筆記，我覺著挺好，跟大家分享做個分享。

▲如何構建知識體系，諾言社區

以上，便是我闡述的OKR體系思考所參考的起點，有沒有做到，那是另外一回事兒了。

最后，正如OKR之父——安迪.格魯夫所言，最重要的是執行，是行動，而非其他，OKR亦是如此。

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