OKR到底要怎么做?有哪些OKR的案例可以參考

okr到底要怎么做?有哪些OKR的案例可以參考

OKR的目的是幫助企業聚焦目標，推進落實，減少不理性的分心。除此之外，OKR還有以下優點：

只設置一個公司級別的OKR

以三個月為周期制定執行OKR

目標鼓舞人心，不要有傳統的績效考核指數

可能性指數初始值為50%最佳

每周五開展勝利大會，總結一周的進步

OKR公開透明，鼓勵每個人對OKR多提意見和建議

（1）當OKR制定完畢，確保它具有一個十分明確的目標。

（2）有了OKR后，記住需要反復傳達給所有人，直到所有人步調一致向目標靠攏。

（3）做好失敗的準備，準備好從失敗中學習，并重試。

（4）不要中途更改OKR，對于一個已設定的OKR，要么成功，要么失敗，如果失敗，下次吸取經驗就會做得更好，沒有哪個團隊第一次就能很完美地設定OKR。

（5）OKR這類方法不是為了確定企業最有可能達成的一個目標是什么，而是為了識別有可能完成的最大目標，因此在制定關鍵結果時，不要抱著以此作為績效考核標準的心思，這會使人們制定出隱藏實力的關鍵結果數值。關鍵結果全部未達成，或達成了所有關鍵結果但對企業成長卻無所影響都是失敗。

要點1：絕對誠實

健康的OKR文化的本質是絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。

要點2：可以衡量

關鍵結果必須是可以衡量的，最終是可以看到的，而且令人毫無疑問：我做到了，還是沒做到？是還是否？必須簡單，容易判斷。

要點3：人文驅動

彼得·德魯克構想出一種新的管理理念：具有人文主義的結果驅動型管理。

公司應該“建立在對員工信任和尊重的基礎上——而不僅僅是作為獲得利潤的機器”。

利用數據和員工間的經常性溝通，來實現公司長期計劃與短期計劃之間的平衡。

要點4：少即是多

“這些精心選定的目標傳遞出一個明確的信息，它們告訴我們要做什么和不做什么。”

每個周期最多只需制定3到5個OKR，就能夠幫助公司、團隊和個人明確什么是最重要的。

一般而言，每個目標都應該與5個或更少的關鍵結果相對應。

要點5：自下而上

為了促進員工參與，應該鼓勵團隊和個人與管理人員進行協商。

通過這種方式制定的OKR，應該占到各自OKR的一半左右。

如果所有目標都是自上而下制定的，那么員工的工作動機就會受挫。

要點6：共同參與

OKR旨在通過協作確定優先事項，并規定如何衡量進展情況。

即使在公司目標已經確定的情況下，關鍵結果仍然是可以商討和調整的。

集體達成一致，對最大限度實現目標來講是至關重要的。

要點7：保持靈活

如果大環境發生了變化，既定目標看起來不切實際或難以實現，則可以在執行期間修改甚至放棄某些關鍵結果。

要點8：敢于失敗

格魯夫寫道：“如果每個人都把目標定得比自己輕而易舉就能完成的目標高一些，那么結果往往會更好。如果你想要自己和下屬都有最佳表現，那么這樣的目標制定方式是非常重要的。”

某些操作性目標必須要全部實現，但激勵性OKR會讓人備感壓力，甚至讓人覺得可能無法實現。格魯夫將這種目標稱為“挑戰性目標”，它能將組織推向新的高度。

要點9：合理使用

OKR系統“就好比給你一塊秒表，讓你隨時可以診斷自己的表現。

它不是一份基于績效評估的法律文本”。

為了鼓勵員工承擔風險，防止消極參與，最好將OKR和獎金激勵分離開來。

要點10：耐心、堅定

每個過程都需要反復試驗。

一個組織可能需要4到5個季度才能完全適應這個系統，而構建成熟的目標則往往需要更長的時間。

要給目標設置優先級

要做好每周計劃，任務要完全符合實現關鍵結果的動作

要保證團隊內部的充分溝通

要把時間花在最重要的事情上

要保證每個人對目標都是充分理解的

不要輕易放棄，堅持就是勝利

案例一：谷歌員工OKR考評

Google旗下風投機構Google?Ventures的合伙人里克·克勞（Rick?Klau）在Google負責博客平臺Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是“增強Blogger的聲望”——當時Blogger雖然已經規模很大，但人氣正在被Tumblr等新興平臺蠶食。針對這一目標，克勞列出了5個非常容易衡量的關鍵結果，包括在3場業界大型活動上做演講、協調Blogger十周年慶公關活動、創建官方Twitter帳號并定期參與討論，等等。

克勞還表示，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整；季度OKR則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從公司、團隊、經理到個人都有不同層級的OKR，所有這些OKR共同確保公司按計劃正常運營。

Google員工通常每季度會制定4到6個OKR，目標太多也會令人焦頭爛額。到了季度末，員工需要給自己的關鍵結果打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低于0.4分，則說明工作方法可能存在問題。

在Google，上至CEO拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基層員工，所有人的OKR都是對內公開的，所有人都能在員工名錄上查到任何一位同事的當前OKR和以往的OKR評分。OKR的公開化有助于Google員工了解同事的工作——例如，克勞負責YouTube網站主頁時，有些同事可能想在YouTube上放一段產品推廣視頻，這時候他們可以查看克勞的OKR、了解一下他在當季度的工作，從而判斷該如何與YouTube團隊協商這件事。

OKR不是決定員工晉升的一項指標，但是它們可以幫助員工關注自己取得的成績。克勞表示，他為晉升做準備時，只需看一下自己的OKR，就能對自己為公司做過的事情一目了然。

谷歌的OKR機制，包括：

1. 使命：我們存在的意義是什么？

2.?愿景：用文字勾勒出未來藍圖。

3.?戰略：重點和優先處理的事項。

4.?目標：量化近期聚焦達成的事項。

5.?關鍵結果：如何得知我們朝目標推進了多少？

6.?任務：把關鍵結果分解為一個個具體的行動和量化的任務。

案例二：美工的OKR

1.公司的目標決定了團隊的目標。團隊的目標決定了個人的目標。

個人在制定目標時，應該參考公司和團隊的目標，使個人的目標與團隊以及公司的目標保持一致。

雖然美工往往不是團隊或部門的核心業務，但制定目標的時候也應盡可能與團隊和公司目標保持一致。

2公司的目標是XX產品季度銷量達到XXX萬元。那么美工的季度目標可以制定為：

O：美化及包裝XX產品，提高用戶對XX產品的接受度。

KR：制作16頁的32K宣傳冊一本?【XX月XX日完成】。

KR：將產品的主頁和一級頁面的風格統一成XX樣式（更專業、更友好）【XX月XX日完成】。

注意事項：KR必須量化，既有數量，又有時間要求。

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