為什么初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該使用OKR？OKR適合初創(chuàng)公司嗎？（okr的創(chuàng)立者是誰）

為什么初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該使用OKR？OKR適合初創(chuàng)公司嗎？（okr的創(chuàng)立者是誰）

1999年秋天的一天，在投資1180萬美元收購谷歌12%的股份后，風(fēng)險資本人約翰·多爾（johndoerr）來到了這家當時還很年輕的初創(chuàng)公司。在接下來的90分鐘里，輪到多爾向谷歌推銷一個簡單而強大的管理工具：目標和關(guān)鍵結(jié)果。

根據(jù)多爾（Doerr）的著作“衡量問題”（Measure What Matters），在他的演講之后，谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·本（Sergey Bin）回答說：“我們需要一些組織原則，但是我們沒有，也許就是它可以滿足我們”

20年后,谷歌以數(shù)十億美金的市值回饋了當初的賭注,因為谷歌的成功,谷歌的OKR故事在硅谷更加的風(fēng)靡,也是自硅谷之后全世界的初創(chuàng)企業(yè)都開始使用OKR,都期望著可以和Google一樣,成為下一個行業(yè)巨頭.

初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期面臨的挑戰(zhàn)比成熟的企業(yè)甚至?xí)?一些初創(chuàng)公司可能早期都沒有梳理清楚自己的服務(wù)、使命、價值觀。而且如果早期他們的項目不是快速盈利的,那么這些初創(chuàng)企業(yè)短時間內(nèi)都是利用已有的資源、財力去拓展市場,而這個階段如果來采取OKR其實會讓你更加專注于你的目標.

Sweat Equity Ventures合伙人喬治·巴布（George Babu）在與WhatMatters.com的電話中說：“當您是一家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人時，您經(jīng)常需要回答這個問題，'您的創(chuàng)業(yè)公司有意義嗎？”?Babu與他人共同創(chuàng)立了初創(chuàng)公司，例如旨在增強機器人解決現(xiàn)實世界中有價值的問題的AI增強型機器人制造商Kindred，以及后來被Salesforce收購的性能管理應(yīng)用Rypple?。

根據(jù)Babu的說法，“當您沒有大量數(shù)據(jù)時,使用OKR就是為你衡量你所有提供的產(chǎn)品價值的好與壞。”

所有無論規(guī)模或資金，成功的創(chuàng)業(yè)公司都需要敏捷、適應(yīng)性強和專注。它需要能夠適應(yīng)快速變化并精確執(zhí)行。

OKR幫助初創(chuàng)企業(yè)專注于重要的事情，同時又具有靈活性。

在Nuna成立三年后,團隊于當?shù)氐尼t(yī)療保險和醫(yī)療補助服務(wù)中心簽訂了一份龐大的合同,這個巨額合同之后,他們開始建立第一個數(shù)據(jù)倉庫。前途一片光明。但是事情很少按計劃進行。雖然團隊已經(jīng)意識到了問題,但是每當出現(xiàn)緊急情況的時候,他們團隊所制定的目標都"消失",所有人都沒有了目標,用團隊自己的話而言"當你為了生存而戰(zhàn)時,是沒有最佳計劃的"。但是實際情況呢?他們的訂單數(shù)據(jù)量開始激增之后,交付周期成了很大的問題,于是不得不快速的拓展團隊,員工從15人也激增到75人,而團隊無法控制這些變化,使得項目的執(zhí)行變得更加的困難,用當時團隊內(nèi)部的話而言就是"在黑暗階段徘徊"。

不過后來他們意識到OKR可以成為引導(dǎo)初創(chuàng)企業(yè)走出黑暗階段的光源。它們提供了組織結(jié)構(gòu)和清晰的優(yōu)先級，組織可以在動蕩的時期中不斷求助于這些優(yōu)先級。

他們將OKR視為一種機制,因為OKR的透明和公開性,所有人都會知道團隊的目標,也知道團隊當下最終極或是最緊急的目標

對于任何一家公司而言，關(guān)鍵要素和非關(guān)鍵要素都是至關(guān)重要的，但流程“不必過于復(fù)雜”，其實OKR的入門很簡單,可能在一小時內(nèi),我們就可以梳理出我們最想要的是什么。無論一家創(chuàng)業(yè)公司是由兩個人還是由100人組成，OKR都可以確保每個人都清楚公司的重中之重。正是這種公開性提高了部門生產(chǎn)率,大家勁往一處使,效能自然就能提高。

而且，即使未實現(xiàn)目標，OKR也會跟蹤進度，所以能清楚的知道目標執(zhí)行的節(jié)點已經(jīng)目標失敗的原因,所以很利于初創(chuàng)企業(yè)在有限資源內(nèi)發(fā)揮最大的效能。

Allbirds當初他們設(shè)定了零碳排放的目標，可是他們最初的主要關(guān)鍵目標不是從可持續(xù)發(fā)展開始，而是跟蹤其供應(yīng)鏈，制造，運輸和零售運營產(chǎn)生的排放。

“一旦我們完全了解了我們產(chǎn)生的二氧化碳當量排放量”，創(chuàng)始人Zwillinger說，”然后我們就可以抵消其中的每一個，因此現(xiàn)在我們向客戶提供零碳的承諾，那就是只要您從我們這里購買任何東西，都是絕對的零碳環(huán)保。”

這樣他們就可以降低碳排放量而一旦哪個環(huán)節(jié)出了問題，其他的環(huán)節(jié)跟上，就是這樣對細節(jié)的精準關(guān)注，利用OKR分階段細化流程和目標，所以他們就會不斷地去關(guān)注經(jīng)濟合理且可大規(guī)模生產(chǎn)的可持續(xù)材料，他們每兩年就能在材料科學(xué)中至少發(fā)現(xiàn)一個新發(fā)現(xiàn)。這些發(fā)現(xiàn)包括用美利奴羊毛制造的鞋子和用巴西甘蔗制成的人字拖。

通過保持專注和創(chuàng)新，Allbirds能夠在三年內(nèi)賣出一百萬雙鞋，并達到十億美元的估值。

很好地使用OKR的創(chuàng)業(yè)公司的另一個示例是電子郵件平臺公司Superhuman。

為了找到適合自己的產(chǎn)品市場，他們設(shè)定了一個OKR，讓40%的用戶在被問到“如果你不能再使用產(chǎn)品，你會有什么感覺”時回答“非常失望”

在分析了調(diào)查數(shù)據(jù)后，他們發(fā)現(xiàn)他們能夠?qū)⒐緩姆?wù)臨時電子郵件用戶轉(zhuǎn)變?yōu)槊刻祉憫?yīng)數(shù)百封電子郵件并優(yōu)先考慮速度的超級用戶。此舉帶來了額外的3300萬美元投資和更高的估值。

超人或Allbirds是使用諸如Google之類的OKR的初創(chuàng)公司的很好的例子，它們會仔細考慮其目標和確定成功的指標。

常見的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是90％的初創(chuàng)企業(yè)倒閉。根據(jù)Cambridge Associates對27,000多家由風(fēng)險投資支持的初創(chuàng)公司的研究，該比例接近60％。盡管如此，即使這個保守的數(shù)字也表明超過一半的創(chuàng)業(yè)公司倒閉了。克服困難不僅僅需要運氣。

杜爾（Doerr）最喜歡企業(yè)家的定義是：“Those who do more than anyone thinks possible… with less than anyone thinks possible.”

為了實現(xiàn)不可能的目標，初創(chuàng)公司必須建立一支專注，團結(jié)和敬業(yè)的團隊。他們的資源需要有效地部署，當然OKR不會解決所有初創(chuàng)公司的問題，但是它們可以使不可能的事情變得可測量且觸手可及。

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