績(jī)效管理不是只有 KPI！一次讀懂 Google、Linkedin 都在用的 OKR 目標(biāo)管理法（以下哪一個(gè)不是績(jī)效管理的內(nèi)容?）

績(jī)效管理不是只有 KPI！一次讀懂 Google、Linkedin 都在用的 OKR 目標(biāo)管理法（以下哪一個(gè)不是績(jī)效管理的內(nèi)容?）

管理學(xué)之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說(shuō)，「企業(yè)一切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終都是為了績(jī)效。」

確實(shí)，績(jī)效關(guān)乎一家企業(yè)的存亡，但是，如何達(dá)成績(jī)效呢？既然績(jī)效是公司的經(jīng)營(yíng)成果，采用重視「結(jié)果」的績(jī)效考核制度，是一般企業(yè)普遍的做法。

然而，擁有3萬(wàn)7000名員工的奇異（GE），2015年宣布不再采用年度績(jī)效考核制度，其他知名企業(yè)如微軟（Microsoft）、IBM、Adobe等，也都紛紛跟進(jìn)。這波管理變革趨勢(shì)中，愈來(lái)愈多經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，傳統(tǒng)的績(jī)效考核，容易流于官僚形式，職員為了「搶分?jǐn)?shù)」，更可能上演明爭(zhēng)暗斗。（延伸閱讀：上有政策，下有對(duì)策.....致主管：績(jī)效管理失靈，最常敗在這兩點(diǎn)）

如果組織不以獎(jiǎng)懲、評(píng)鑒制度為重，該如何督促部屬完成目標(biāo)？你可以參考的是，近年來(lái)Google、領(lǐng)英（LinkedIn）、推特（Twitter）、荷蘭國(guó)際集團(tuán)（ING）等跨國(guó)大型企業(yè)，都開(kāi)始采用「目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果」（OKR，Objectives and Key Results）的管理方法。

OKR的發(fā)展，是由目標(biāo)管理（MBO，management by objectives）理論演變而來(lái)。早在1950年代，杜拉克就提出目標(biāo)管理的基本框架，他于《管理的實(shí)踐》陳述一個(gè)情境：有人詢(xún)問(wèn)三個(gè)石匠在做什么，首位石匠答稱(chēng)「我在養(yǎng)家活口」；第二人說(shuō)「我做的是全國(guó)最棒的石匠技藝」；最后一人則自信表示，「我在蓋一座大教堂」。

故事中，第三位石匠明確說(shuō)出「蓋教堂」的大愿景，正是杜拉克的主張──管理者需要建立類(lèi)似的目標(biāo)，并向員工闡明要做出何種貢獻(xiàn)，以便實(shí)現(xiàn)理想。不過(guò)，美國(guó)企業(yè)家安迪．葛洛夫（Andy Grove）1990年代擔(dān)任英特爾執(zhí)行長(zhǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)許多公司執(zhí)行目標(biāo)管理的過(guò)程，已逐漸背離杜拉克的初衷。

比方說(shuō)，有些主管強(qiáng)制地把「自己」的目標(biāo)分配給部屬；公司以一年為周期檢視目標(biāo)，卻無(wú)法跟上市場(chǎng)變化；甚至，員工不曉得企業(yè)的大方向是什么，整天只埋首拼業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)。因此，葛洛夫改良目標(biāo)管理的模型，提出OKR 理論，并由矽谷創(chuàng)業(yè)投資家約翰．杜爾（John Doerr）把該體系引進(jìn)Google，Google 的成功，吸引了更多企業(yè)嘗試此制度。

這套理論正如其名，「O」是指目標(biāo)（objectives）、「KR」則是關(guān)鍵結(jié)果（key results），它是一項(xiàng)溝通工具，幫助所有人了解最新目標(biāo)是什么，由團(tuán)隊(duì)討論出一個(gè)周期內(nèi)定向的大目標(biāo)，用來(lái)告訴大家「我們現(xiàn)在要做什么？」接著擬定2～4個(gè)定量的關(guān)鍵結(jié)果，輔助成員了解「如何達(dá)成目標(biāo)的要求」。

目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（OKR）的管理方法淺顯易懂，每一組「目標(biāo)」（objectives）與2～4 個(gè)「關(guān)鍵結(jié)果」（key results）搭配，且不論企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人，都可以實(shí)施OKR 。以下以手機(jī)品牌為例。

一個(gè)常見(jiàn)的困惑是，「組織已經(jīng)有KPI 了，我還需要OKR 嗎？」如果用一句話(huà)來(lái)簡(jiǎn)單說(shuō)明兩者的差異：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）是「別人要我們做的事」，OKR 則是「我們自己想做的事」。

OKR 的本質(zhì)并非要考核團(tuán)隊(duì)或者員工，而是隨時(shí)提醒每一個(gè)人，當(dāng)前與未來(lái)的任務(wù)分別是什么。

也就是說(shuō)，KPI 與OKR 其實(shí)并不沖突，只要不把OKR 視為績(jī)效評(píng)估的工具，一個(gè)組織內(nèi)，可以同時(shí)實(shí)施這兩套體系。

而且，OKR 還能適度彌補(bǔ)KPI 的缺陷。KPI 強(qiáng)調(diào)在時(shí)限內(nèi)完成待辦事項(xiàng)，并依據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)給予賞罰，確實(shí)能激發(fā)、提升工作效率。不過(guò)，組織內(nèi)部往往有多個(gè)KPI，這時(shí)就有可能產(chǎn)生「有些事大家都不想做」的狀況，甚至這些KPI 早已背離企業(yè)愿景，但員工為求分?jǐn)?shù)，仍敷衍了事。

舉例來(lái)說(shuō)，某購(gòu)物平臺(tái)期盼網(wǎng)站能更受歡迎，將點(diǎn)閱次數(shù)設(shè)為KPI 的項(xiàng)目之一，結(jié)果員工把網(wǎng)站變得更復(fù)雜，確實(shí)讓使用者「點(diǎn)來(lái)點(diǎn)去」，雖然達(dá)成KPI （過(guò)程），但沒(méi)有朝向「網(wǎng)站更受歡迎」的目標(biāo)（最終成效）。

相對(duì)的，OKR 要求目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果必須高度吻合，聚焦好的目標(biāo)，發(fā)想到底有哪些事情，讓全部門(mén)愿意一起努力、前進(jìn)，而非拼命達(dá)成績(jī)效。

除了能讓企業(yè)知道「到底要做什么事」，OKR 還有許多優(yōu)點(diǎn)。首先，OKR 只需理解目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果，就能執(zhí)行，員工不會(huì)因?yàn)槔碚撨^(guò)于復(fù)雜，搞得一頭霧水。推特前執(zhí)行長(zhǎng)迪克．科斯特羅（Dick Costolo）便曾說(shuō)，當(dāng)他導(dǎo)入這套方法后，所有人很快就能夠搞清楚方向。

另一方面，OKR 允許團(tuán)隊(duì)自由設(shè)定周期，而多數(shù)企業(yè)采用「一季」為循環(huán)，每三個(gè)月、甚至一個(gè)月就能夠能迅速檢視結(jié)果，并調(diào)整下一次的目標(biāo)，相較于年度績(jī)效評(píng)估，更能因應(yīng)市場(chǎng)變化。

至于什么樣的團(tuán)隊(duì)適合OKR？《OKR：目標(biāo)與關(guān)鍵成果法》指出，一般職務(wù)可分為「推算型工作」（根據(jù)現(xiàn)有指令、按照某種途徑達(dá)到結(jié)果，例如收銀臺(tái)員工）與「探索型工作」（實(shí)驗(yàn)各種可能性，找尋更好的方案，例如廣告策畫(huà)）兩大類(lèi)，后者面臨的商業(yè)環(huán)境變動(dòng)較快，需要大量創(chuàng)意，更應(yīng)導(dǎo)入OKR。

總體來(lái)說(shuō)，

OKR的初衷是企業(yè)由下而上，討論出真正要做的事，當(dāng)所有人都有共識(shí)，就能把精力聚焦在最重要的任務(wù)上，集中注意力、做好時(shí)間的主人，便能使工作更順?biāo)臁?/p>

每個(gè)企業(yè)都希望透過(guò)訂定計(jì)畫(huà)，使團(tuán)隊(duì)朝著正確的方向前進(jìn)。設(shè)定目標(biāo)有許多具體方式，以下比較目標(biāo)管理（MBO）、目標(biāo)與關(guān)鍵成果（OKR）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的差異。

1954 年，由管理學(xué)之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）提出基本概念，強(qiáng)調(diào)「目標(biāo)」的重要性，用團(tuán)隊(duì)參與的方式建立目標(biāo)，并在時(shí)限內(nèi)完成，且每個(gè)人需為自己的績(jī)效負(fù)責(zé)任。

1999 年，由英特爾（Intel）前執(zhí)行長(zhǎng)安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出理論框架。目標(biāo)與關(guān)鍵成果（OKR）是透過(guò)每一組目標(biāo)（objectives）搭配2～4 個(gè)關(guān)鍵成果（key results），讓團(tuán)隊(duì)了解「要做什么」及「如何做」。

1990年代，各家學(xué)者結(jié)合目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡、80/20法則理論演變而來(lái)。藉由上而下分配績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效考核與面談，專(zhuān)注在結(jié)果，而非過(guò)程。

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