成長思維團隊管理：請把這些想在OKR 之前（思維成長營）

成長思維團隊管理：請把這些想在OKR 之前（思維成長營）

我個人第一次聽到?OKR (Key Objective Results)?是在2014年，因為Google善用OKR來幫助員工跟團隊成長、成效結果相當驚人。然而，最近接觸幾間創業公司即便開始用了OKR，卻仍然在目標管理、團隊成長上沒有顯著的改善，甚至有公司花了許多時間在溝通、厘清、評估，反而成長速度被拖累。

說直白一點，很多團隊根本還沒厘清自己面對的是怎樣的管理問題，就急著導入外面聽到的時候覺得很棒的制度，是沒辦法解決問題的。

記得，每一個團隊都會形成獨一無二的文化，因為最高位者做決定的方式、犧牲的機會成本、對于每一個決策優先順序的判斷，最終都會形成這個團隊的文化。這也是為什么就算看完了?Netflix給力?、拍照上傳IG分享心得寫得好充實，但你仍然無法復制一樣的工作環境，因為你就不是Netflix CEO。

因此，與其一直從外面找答案，不如先靜下心思考一下，在真正開始導入某一種管理制度之前，先花時間了解一下你管理團隊的觀念上有沒有基本面的問題、組織迭代應該從哪邊開始，而我們又常常落入哪些管理的誤區。

大前提先說，公司正面臨的是無限賽局的競爭環境，玩家沒有永遠的輸或贏，重點是要想辦法在賽局當中活下去，一直玩下去。因此，如何讓自己的商業模式跟組織迭代能穩定而持續地成長，就變成了繼續玩下去的關鍵。團隊新陳代謝的循環本身會讓組織持續活化，并且找到成長的動機。

▍關于團隊新陳代謝：必要之惡

首先談談我認為團隊管理的最基本，你的團隊必須存在定期循環的新陳代謝，否則公司成長的過程會非常的痛苦。

我最喜歡舉的例子就是，通常新創公司都會很容易延伸那種革命情感，對于創始員工三五個人有著無限的包容跟責任，可能當初掛Associate 的員工在公司成長的速度跟過程中，已經慢慢的脫離軌道，升不上去當管理職，然后放在那邊也不是、開除他也不是，偏偏每一輪募資進來，基于忠誠、基于家人情感、基于種種不忍，這個Associate 已經月薪88,000，新請進來的Manager 卻只能給月薪50,000。

很遺憾，在職場上的忠誠與信任是建立在專業能力，而不是單純的情感溢價。越不忍心去執行團隊的新陳代謝，就容易變成不友善的工作環境(toxic workplace)。

下圖是我認為最基本應該要具備的「團隊新陳代謝」：

一個循環是從目標設定開始、直到獎懲為止。

前二個環節決定的是團隊的方向感，后三個環節決定的是團隊的安全感。通常一個循環結束之后，就可以重新聚檢視每一個環節有哪些地方做得不夠完整、哪些過程執行的不近人情。我認為團隊新陳代謝必須要維持客觀與彈性，才有調整優化跟增長的空間。

接著分成「方向感」「安全感」以及「獎懲」來說明。

(1) 方向感：目標設定& 溝通動機

這個環節會出問題比較多是這兩個原因：

1.目標亂定2.團隊透明度過低

好吧，我承認『目標亂定』某種程度上是可以被包容的，畢竟很少人天生就知道怎么當老板，不過一次兩次搞砸之后必須趕緊修正回來，否則長期下來傷害的是團隊的方向感紊亂、核心價值無法累積。我建議參考成長思維模型來幫助自己設定目標，在評估目標的時候脈絡會更清楚。

簡略概念是這樣。

至于『團隊透明度太低』我認為是信任的問題。當老板或主管其實很忌諱一種心態是「我不要讓下面的人知道太多」，這對于加入公司的團隊成員來說是一種「不信任」，一味的報喜不報憂、每天正能量、傲慢地以為自己默默承擔就可以保護下面的員工。

公司真的緊要關頭的時候，真正能解決問題的是來自于全體員工維持同樣的向量往前邁進，而這樣的「向量共識」必須仰賴足夠充分的資訊分享，授權給員工探索適合的解決方案。

這是由Elon Musk 提出的向量概念

整合共識的過程一次兩次之后，團隊信任感會慢慢建立起來，我建議老板跟主管必須定期釋出具體且重要的公司進展與成長動機，讓團隊能一起思考解決方法，同樣的，在高位者也能基于團隊內部的集體智慧找到更具平衡感的決策立場。

(2) 安全感：執行方法& 檢討結果

團隊在執行計畫與檢討結果最常遇到的問題就是：

1.沉不住氣，請讓子彈飛一會兒2.不檢討，浪費資源

相信大家都難免經歷過老板莫名「沉不住氣」的狀況。比方說，月初才訂了目標，隔三天看數字怎么還沒起來，開了緊急會議找大家來檢討發生什么事情，花了四五個小時會議沒有結果，老板一句話「好啊，數字這么難看都不知道發生什么事情嘛，那我們全部重來，現在手上這個就都不要做了，來，重新開始brain storming。」

我認為作為老板或主管，某種程度上就是必須承擔決策的風險，這個風險包含了「時間耐受度」，就是挑戰你作為決策者對于目標的理解程度、以及你作為領導人的底氣。

說真的，每小時檢討單一數字絕對值的高低，某種程度上會讓團隊對目標麻痹、對于這個方向開始懷疑、甚至開始削弱團隊成員的安全感。更深一層，某些指標是需要仰賴全面性的資訊收集、消化，比方說：麥當勞的營業額高低絕對不會只看行銷預算花在哪來決定，那憑什么某些公司的營業額是由行銷部門來扛的呢？

因此，學著讓子彈飛一會兒，加強對每一個指標的理解度，會有效的減少決策風險、同時增加團隊對于前進方向的安全感。

再來最忌諱的就是「不檢討」，這對于團隊成員來說是非常不尊重專業的行為，好不容易花時間厘清動機、收集數字、改產品，搞半天根本不在乎執行結果，那這些團隊成員難不成是做白工嗎？即便最后這個目標被擺到次要優先順序，也必須給團隊成員一個清楚的交代，是因為遇到什么突發狀況、所以導致這個結果。

(3) 獎懲：必要之惡

方向感、安全感都大致想過了之后，落到每一位員工終究要有獎懲，我認為獎懲有兩個重點：

1.降低主觀的判斷2.手段保持彈性

要訣就是一句話「客觀的標準，多元的手段」，在做review的時候，第一關都先以是否達標為客觀規范，也因此「方向感」在目標跟溝通上的功課要做足。但實際要怎么獎勵跟懲處，并非一定要跟「獎金」綁在一起，相信我，什么事都跟獎金綁一起，有時候反而做死自己。

假設目標是「獲取新訂單」，實際進行review 的時候，下列三個員工到底該怎么獎懲呢？

在做獎懲的時候，通常有這些參數作為判斷

這個例子來看，員工B 能把CPI 降50%，廣告的操作能力理論上沒太大問題才對，基于各種可能性，主管有義務厘清導致這個結果的原因為何，并且給予正式的警告(最好發個Email)，假設員工B 的問題是tracking event 不夠完整，這時候可以這樣說：

「這一季你這樣的成果真的很有問題，我現在幫你跟產品team 協調優先順序，但你要負責跟product team 把所有你會用到的tracking event 溝通清楚。這一季先警告，下一季一定要達標。然后，下次遇到問題要立刻提出來，等review 根本就來不及了。」

然而，可能會有人不爽為何員工B 沒有被開除，因此要認知一點就是『獎懲不存在公平性』，團隊當中的公平與否是一種感受的問題，我們不可能照顧每個人的感受，因此必須保持新陳代謝的客觀與彈性，在客觀事實的前提下，保有人情味的彈性在里面。

▍那OKR 到底用在哪？

我認為OKR 并非全套完整的管理制度，它是一種溝通工具。也就是在團隊新陳代謝當中、第二個環節「溝通動機」時，很有效的從下而上的匯整團隊目標與個人目標的溝通工具。

對OKR 最大的誤解通常都是把它跟績效綁在一起，但OKR 本質上兼具質性目標的意義在（比方說：幫助10 個員工多益成績900 分)，這怎么可能用來做績效管理呢？

更進一步來看，我認為OKR更多的重責大任在于「厘清員工的工作動機與目標是否與團隊方向相同」，就是文章上半段提到的「向量共識」，當員工跟團隊目標一致的時候，「員工的目標達成的時候、團隊的目標也跟著達成了」。這是所有團隊夢寐以求的結果，同時也是我認為OKR作為溝通工具能發揮最大效用的地方。

▍結語

會有「團隊新陳代謝」的概念真的是源自于過去十二年的工作經驗當中，親身經歷過的許多管理問題，很多時候都是因為打從一開始就沒有定義清楚這個循環，導致員工產生有恃無恐的心態，甚至形成各種排外、不同國家的內斗、不同層級的小圈圈、不同部門的爭鋒相對等等。

管理從來都不是一件簡單的事情，人不是機器，如果欠缺「同理」跟「尊重」，很難打造出一個兼具「方向感」與「安全感」的團隊，永遠都要想著當團隊有三個人、三十個人、三百個人、三萬個人的時候，制度該怎么循序漸進的變得更豐富跟完整。而我認為這一切的基礎都就來自于團隊的新陳代謝。

記得，當這個新陳代謝確實地在你的團隊跑過一輪，你才真的開始認識你的公司文化原來是長什么樣子，是好是壞，總是要面對的。

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