用管理產品和管理球隊的方式管理員工，讀《奈飛文化手冊》有感

前言

奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，它與Facebook、Amazon、Google并稱美股四劍客，四家公司的英文首字母，恰好組合成：FANG。

2009年，Netflix放出了一份《奈飛文化集》的PPT，閱讀和下載數量超過1500萬次。它被Facebook的首席運營官桑德伯格稱作是”最能代表硅谷公司創新文化的一份文件。”

（ Netflix企業文化《自由與責任》“中文版下載鏈接及二維碼：https://pan.baidu.com/s/1APpEPUNGQCaGDfEn8teTXg?）

再來看看奈飛傳奇的股價。2014年的時候，奈飛的股價還只有5塊多美元，到了2017年，已經上升到了189美元，而2018年3月股價最高的時候，它一度升到了320美元，在4年左右的時間里，它的股價翻了將近60倍。

（關于Netflix的介紹，不在累述，可以參考我此前的一篇文章：Netflix與AWS之間不得不說的混亂猴子軍團）

雙十一大促，入手湛廬文化最新出版的《奈飛文化手冊》，周日一天時間讀完全書，趁熱打鐵，寫寫個人的一點體會。

全文參考《奈飛文化手冊》和“奈飛文化集”的PPT，以及譯者此前放出的兩篇文章。

書雖然只有32開200頁，內容卻非常豐富，而“奈飛文化集”PPT也有132頁之多。

不指望將重要內容一一點到，建議先行閱讀文化集，再考慮是否購書（小貴，好在雙十一有優惠）。

Kent Beck在XP里面有一個實踐是隱喻，用類比的方式來說明一個問題。管理是一件復雜的事情，直接解讀往往容易陷入細節和具體場景。使用隱喻，更容易清楚的闡述一件事情的本質，許多原本糾結的，往往會恍然大悟。

本文會用兩個隱喻，兩者與管理有很多相似之處。建議每次想說某個實踐不適用你所在公司場景之前，想想這兩個隱喻，也許會更容易從現實中跳脫出來看管理的本質。

產品面臨的環境是復雜的，管理一個團隊也是。產品需要耐心經營和維護，管理一個團隊也是。管理產品，與管理團隊有許多異曲同工之處；開發產品的過程又需要通過團隊來支持。用管理產品的方式來管理員工，兩者可以彼此借鑒。

產品需要不斷探索和嘗試，去發現被客戶認可的點，并將其發揮到極致；管理中，識別你希望看到的行為，讓其變成持續不斷的實踐，然后用紀律來保證這些實踐順利進行；采用漸進式適應的方式，勇于嘗試新鮮事物，敢于犯錯，不懼重新出發，最終方能收獲成果；

產品會搞A/B測試，同樣的，管理者也可以嘗試用不同的方式來管理團隊，不斷設定方向，獲得反饋，主動試驗，持續優化。循序漸進的試驗，正如同產品演進一樣。

做正確的產品，比正確的做產品更重要；公司建立起各種規章制度，目的是讓人正確的做事，而員工通常更需要知道的是，他們最需要完成的工作是什么，即什么是正確的事情。和正確的人，做正確的事，然后才是正確的做事。

偉大的產品，會讓每個參與在內的人激動不已；偉大的團隊，會讓成員每天都盼著去工作，和團隊一起解決問題；人們最希望從工作中得到的東西：加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中，大家一起專注于完成一項偉大的任務。

大而全的產品未必有人喜歡，小而美且解決具體問題的產品會受歡迎；團隊也是一樣，人多力量大是錯覺，要認識到小而精的團隊的威力。

不要違反人性，產品如此，團隊也是如此；

尊重用戶，不要試圖控制和欺騙；遵循成年人法則，像對待成年人那樣對待員工，尊重、坦誠、透明，而且他們很喜歡這樣；

商業環境瞬息萬變，產品需要小步快跑，快速迭代；管理團隊，不要再制定什么年度計劃，而是更多的時間來做季度計劃；

偉大的產品自己會說話，偉大的團隊員工會說話；

站在用戶的角度設計產品，同理心，共情。要培養基層員工的高層視角，員工需要以高層管理者的視角看事物，感受到自己與所有層級，所有部門，都必須解決的問題，建立真正的聯系，公司才能發現每個環節上的問題和機會，員工才是真正的合伙人。

不要小看用戶的需求，不要質疑用戶的問題，每一個反饋，每一個無法滿足的訴求，都可能是產品改進的點。管理者不要把員工的提問當成挑戰，永遠不要低估問題與想法的價值，回答不上來的問題，是最好的改進機會，而不是尷尬的事情，把每一次問答，當作學習的機會；

把員工當客戶，重視員工的體驗和感受；不要想當然的主觀臆斷用戶如何使用產品，好的用戶體驗值得不斷打磨。員工對業務的無知，是管理者的失職，用簡單直白的方式對業務進行詳細解釋并非一件易事，公司和全體員工分享的有關戰略，運營和成果的信息通常不是太多，而是少的可憐；

不要欺騙或隱瞞用戶，坦誠相待，更容易獲得用戶的信賴。告訴員工公司運營的真相并非一件殘忍之事，是獲得信任和理解的唯一途徑；

承認產品的缺陷，積極解決問題，以獲得用戶的認可。領導者能夠坦承錯誤，員工就能暢所欲言；如果領導者不但能夠坦然接受錯誤，而且樂于公開承認錯誤，就傳遞了一個強烈的信息給員工：請暢所欲言；

簡單，勇氣，溝通，透明，反饋，對產品和員工都適用；

CHO是，文化的首席運營官，和人才的首席產品經理；

如果你想知道用戶怎么想，去現場調研。如果你想知道員工在想什么，沒有比直接詢問他們更好的辦法了，而且最好是當面詢問；

堅持你的觀點，用事實為自己辯護，應始終以事實為依據；事實驅動，而不是數據驅動，避免數據被神化的現象；數據并不帶有觀點，觀點是解讀的人帶來的，或者強加的；決策以數據為參考，而不是由數據驅動；對產品和團隊都是如此；

要小心那些看起來很好，實際沒用的數據；在指標上犯得最大的錯誤之一，就是關注那些毫不重要的指標；指標必須是動態的，我們必須不斷的重新審查和質疑這些指標。對產品和團隊都是如此；

“這樣做對客戶來說到底有什么好處”，管理產品和管理員工都要經常提問；

最應該為員工做的一件事情，就是確保公司能夠生產出好產品，可以及時的服務好客戶；

Highly Aligned, Loosely Coupled（認同一致，松散耦合），三種團隊類型，與產品架構類型何其相似（好吧，康威定律！）：

緊密耦合的單體，溝通管理好辛苦，中央集權，領導事無巨細全部過問，處理緩慢；

各自為戰的豎井型組織，層層設防，屁股決定腦袋；

認同一致-松散耦合型，微服務化全功能團隊作業；

球隊原本就是一支團隊，都是與人打交道，都有各種角色，教練/主管都無法替球員/員工做事情，里面有很多相似之處，只是所處的背景不同而已。對于一支球隊的建設，以及一個球員的職業生涯，我們有清晰的認識，但我們看待員工的職業生涯，卻往往身在此山中。更關鍵的，我們有很多途徑去了解一支球隊，我們見證了太多各型各色的球隊，足以將這一認知，帶入和借鑒到管理員工的過程中。

教練的本質工作，是建立一支偉大的球隊，從而達成球迷與俱樂部的目標；管理者的本職工作是，建立偉大的團隊，按時完成那些讓人覺得不可思議的工作。而不是員工忠誠度、人員穩定和職業發展等方面。

最好的球隊是擁有超級棒的球員，最好的工作環境是擁有一群超級棒的同事；設想一下，如果公司里的任何一個員工，你都發自內心地尊重，而且能夠從他們身上學到東西；站在六個月后的未來，審視你現在的團隊，現在就開始招募你想要的員工；

在夢之隊里，沒有等級概念，大家都是為球隊統一目標而努力；你極力保持狀態，把自己變成最好的隊友，你也會關心你的隊友的狀態。

在球隊里，每個人都知道自己并不會在隊里呆上一輩子。在團隊中，如果一個員工不再適合自己的崗位，作為成年人，也應該能夠接受并離開。他們會因為被辭退而感覺到失望，但是同樣也會帶走彼此之間的尊重和記憶，就像永遠會熱愛曾經參與在內的偉大球隊一樣。

對不羈的天才，我們稱之為“聰明的混蛋”，天才通常都有個性，但不能影響團隊成績。每個球隊都會有這樣的”天才“，教練需要考慮他是否能夠融入，是否能與別人配合。無法與人配合的球員，不如勸他去搞個人運動。技術團隊也有這樣的人，技術超強，卻目空一切，無法與他人溝通配合，這對團隊合作造成的代價太高了，會使保持團隊效率付出過高的代價。保持多樣性的風格固然很好的，但前提是這一個體要體現出團隊集體認同的價值觀（奈飛的9個價值觀會在后文介紹）；

無法想象一只球隊會對球員隱瞞球隊的目標和實際戰績，每個人都知道球隊的目標，很難想象只是悶頭打球，不知道球隊當前排名的球員；團隊應該建立起透明，坦誠的文化。主管要捫心自問，對于目標和策略，你是否已經做到了足夠清晰和足夠鼓舞人心；

透明也包括薪酬體系，球員彼此知道對方的收入，也知道為什么對方收入高，同時，大部分球員都知道自己的市場價格；"公司真正的價值觀和動聽的價值觀完全相反，是具體通過哪些人被獎勵、被提升和被解雇來體現"，對于團隊，透明的薪酬讓每個人都知道企業期望什么人才，鼓勵什么行為。員工知道自己的市場價格，對員工自身和企業而言都是好事，不要等到因為薪資而無法留住一個人的時候才加薪，保持薪資的市場競爭力，如果暫時無法做到，至少讓員工知道真實原因。

高級管理層往往容易介入太多小事的決定，球隊的教練不會也無法做到事無巨細，你無法控制球場上的每一個變化，需要球員現場隨機應變，放手讓員工做好自己的事；你所需要的，只是保證讓大家和對的人一起做事，而非用流程控制他們；

球場上沒有溝通的時間，靠的是訓練出來的默契，一個眼神一個動作就明白對方在想什么；企業中，存在太多跨部門的溝通來協調統一行動策略，溝通并非越多越好，溝通有時候也是一種浪費，要消除不必要的溝通環節，靠的是同一的目標和價值觀，以及適度的紀律和成年人的自律；

傳球的目的是為了進球，或者拖延時間，如果是為了取悅某個球星，或者對自己控球不夠自信，真正的球迷都能看的出來。團隊中也是如此，一味的取悅領導、取悅權威的行為舉止，早晚會自絕于人民。

偉大的球隊為了偉大的目標，偉大的團隊為了完成偉大的工作，招募正確的人，組建精英團隊是管理的首要任務。

美職籃有小聯盟和大聯盟，未必每個人都要去大聯盟，有些小聯盟的球員即便沒有得到升遷也會繼續打球，原因是他們熱愛打球本身。職業選擇也是如此，不是每個人都適合去獨角獸，享受小公司的氛圍也是很多人的選擇。

鼓勵球員做一切最合乎球隊目標的事，同樣的，鼓勵員工做出“最合乎公司利益”的選擇。

不是每個位置都需要喬丹，但每個位置都需要合適的人，有的位置需要工兵型球員，勤勤懇懇兢兢業業，他同樣可以是這個位置的明星；不是每個崗位都需要愛因斯坦，但每個崗位都需要最適合的員工，每個職位都可以做成明星員工；

球員要為自己的職業生涯負責，員工要管理他們自己的職業發展，而不是依賴于公司“規劃”他們的職業生涯；

球場上的垃圾，每個球員看到都應該清理出場，攔截和搶斷這樣的臟活累活，也是每個上場球員的職責。鼓勵員工俯身拾起他們所看到的垃圾，就像在自己家里一樣，讓每個人都感覺有責任去做正確的事。撿垃圾是一種比喻，如同解決問題一樣，無論問題大小，只要你看到了，你永遠不會去想“那不是我的事”。

成年人法則，我們是專業球隊，而不是小孩子過家家。你建立的是團隊，不是家庭；雇用成熟心智的員工，不要花費太多時間在他們理應在學校就學到的社交規則和自律性上。

球隊里面，思考有哪些球員是打死我也不想在競爭對手球隊里碰到的？員工里，如果有人要辭職去同業公司做類似工作，有哪些人是我會拼命挽留的？

自由、責任與紀律。球隊是建立在戰術規則與球員自由發揮基礎之上，組織中自由也不是絕對的，創新和自律，自由與負責，都無法脫離開彼此獨立存在；打造以自由與責任為核心的企業文化；自由+責任，帶來的是：自律，自主，自發，自愿，自立，自勵，自勉，自知，自治，以及任何你能想到的美好詞匯。

教練應該知道什么時候讓一個球員離開球隊，主管應該知道什么時候讓員工離開；

能否贏得比賽是衡量球隊成功與否唯一的指標，球隊的存在不是讓每個球員高興；公司的本質是商業目標，公司的存在不是為了取悅員工；

球員感到榮譽是因為可以和偉大的球員并肩作戰；員工感到幸福是因為他們在和優秀的人一起成就大業；

明星球員會匯集在明星球隊。明星員工會集中在某些領域，因為這些人可以為提升公司績效發揮最大的作用，用超高的人才密度吸引人才；

沒有教練，偉大的球隊應該依然可以取勝；“我的團隊”，就是由我創建的足夠好的團隊，好到即便沒有我，團隊也能繼續前行；

按球員給球隊帶來的價值支付薪水；按照員工帶來的價值付薪，思考他能為公司未來的業績和發展支付多少薪水；

保證每個位置上有最好的球員，如果不行，找到最關鍵的位置，招募這個位置上最好的球員。保證每個員工都獲得市場上最高水平的薪水，如果不能，識別出那些最有潛力提升公司業績的崗位，然后盡可能招來能夠招到的最好人才，給他們支付市場上最高水平的薪水；如果你有意招聘你能發現的最佳人選，給他們支付最高的薪水，你會發現，他們為業務增長帶來的價值總是會大大超過他們的薪水；

離職的人可能是企業永遠的朋友，也可能是永遠的敵人，球員也是。強烈建議看一看領英CEO里德?霍夫曼所著的《聯盟》一書，離職員工會是公司的傳話筒，好話或是壞話，是由管理者的日常行為決定的；

每10場比賽就做一次評估；如果員工做的好，應該及時鼓勵；如果員工的表現不夠好，也應該有人及時告訴他們；

部分要點摘錄，不做贅述，請自行閱覽文化集與文化手冊。

奈飛文化準則

文化準則1：我們只招成年人

文化準則2：要讓每個人都理解公司業務

文化準則3：絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋

文化準則4：只有事實才能捍衛觀點

文化準則5：現在就開始組建你未來需要的團隊

文化準則6：員工與崗位的關系，不是匹配而是高度匹配

文化準則7：按照員工帶來的價值付薪

文化準則8：離開時要好好說再見

在奈飛，我們特別珍視以下9項同事們擁有的行為和技能：判斷力；溝通力；影響力；好奇心；創新；勇氣；熱情；誠實；無私；

奈飛的人才管理理念有三條基本原則

第二，每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不是一個僅僅匹配的人

第三，如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優秀的人才，也要跟他說再見

第一，招聘優秀人才以及人員流動，職責主要在管理者身上

參考資料

“Netflix企業文化《自由與責任》”

《奈飛文化手冊》

“奈飛是如何重塑人力資源的”

“奈飛（Netflix）的企業文化之道”

姚冬?資深DevOps與精益/敏捷專家，軟件工程專家；中國DevOpsDays社區核心組織者之一；Exin DevOps?Professional認證講師；鳳凰沙盤認證講師；SAFe SPC規模化敏捷咨詢師；認證Scrum Master,?SAFe Agilist；曾任IBM DevOps產品線大中華區技術總監，金融行業Technical Leader；現任華為云軟件開發云首席技術布道師。

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