中國(guó)的企業(yè)到底適合OKR嗎？為什么有的企業(yè)OKR就是不成功（企業(yè)中哪些部門(mén)適合使用OKR）

中國(guó)的企業(yè)到底適合OKR嗎？為什么有的企業(yè)OKR就是不成功（企業(yè)中哪些部門(mén)適合使用OKR）

最近，OKR被吐槽的越來(lái)越厲害了。

“月初做的OKR（其實(shí)就是個(gè)任務(wù)清單），總是做著做著就走樣了。”

“搞個(gè)P的OKR，還不是經(jīng)理的一言堂？”

“比KPI更激進(jìn)了”

“別再叫OKR了，叫中華田園KPI算了！”

確實(shí)，這個(gè)誕生于Intel、成熟于Google的管理，在中國(guó)企業(yè)的本土化實(shí)踐中出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題；

甚至，OKR究竟是個(gè)目標(biāo)管理法還是個(gè)績(jī)效管理工具，大家還沒(méi)有一個(gè)普遍的認(rèn)識(shí)。

有世界級(jí)名企背書(shū)，在國(guó)內(nèi)也備受推崇，OKR真的如此不堪嗎？

為什么字節(jié)跳動(dòng)能依靠OKR成為獨(dú)角獸，而有的公司上OKR之后卻只在退步？在此之前要考慮一個(gè)問(wèn)題：為什么你們要做OKR？

雖然網(wǎng)上有對(duì)OKR不友好的聲音，但也有一些顯得更理性的言論。

“用啥都有人吐槽，綜合看，還是OKR更靠譜一些。”

“OKR比KPI好的地方是，大家做事情更有目標(biāo)感了，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字指標(biāo)去不擇手段。”

“KPI純結(jié)果導(dǎo)向，OKR是明確目標(biāo)，關(guān)注過(guò)程中的key results，更強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的創(chuàng)造性。”

其實(shí)冷靜來(lái)看，目前網(wǎng)上充斥的對(duì)OKR的抱怨之聲，其實(shí)一方面是主管個(gè)人管理能力的缺失，錯(cuò)誤使用OKR導(dǎo)致，比如上下級(jí)溝通不充分、目標(biāo)設(shè)定不合理，依然按照績(jī)效考核的邏輯在管理。

另一方面，我們要理解的是，OKR的初衷是為了公司目標(biāo)的達(dá)成，并不是為了員工利益服務(wù)的。

我們一直聽(tīng)過(guò)一句話(huà)：OKR不與績(jī)效和薪酬掛鉤，但是很多企業(yè)落地OKR的時(shí)候難免會(huì)這么去處理，甚至如圖片上網(wǎng)友的反饋，O是必須100%達(dá)成的，不然就扣錢(qián)。那這個(gè)算OKR嗎？確實(shí)是中華田園KPI呀，所以落地OKR千萬(wàn)不是因?yàn)楦?jìng)品公司用了OKR，某上市公司用了OKR，如果不理解OKR，你就根本不適合OKR。

OKR是管理武器，如果一家公司的CEO根本不重視管理，總是把管理的事情交給別人去打理，還想在OKR上占點(diǎn)便宜，那真是癡心妄想。

與此相反，如果CEO認(rèn)同「一把手的長(zhǎng)期職責(zé)是打造組織，而面向客戶(hù)的產(chǎn)品和服務(wù)只是組織的副產(chǎn)品」，并且躬身入局，親自領(lǐng)導(dǎo)組織建設(shè)，這家公司才是真正重視組織，才有可能推得動(dòng)OKR。

如果觀察新一代的創(chuàng)業(yè)者，尤其是80后這一批，大凡有大成就的，比如市值過(guò)千億美金的公司，沒(méi)有一家公司的老板是不重視組織的。

其次，公司具體負(fù)責(zé)OKR運(yùn)營(yíng)的人，必須是OKR堅(jiān)定的信仰者，從某種程度上來(lái)說(shuō)，這個(gè)人必須是「OKR的布道師」。

如果他對(duì)OKR的信仰不堅(jiān)定，那么就會(huì)遇到兩方面的問(wèn)題，第一無(wú)法把老板對(duì)于OKR的重視如實(shí)的傳遞下去，相反會(huì)打很多折扣。第二，如果在執(zhí)行推廣層面遇到困難，遇到反對(duì)聲音，他會(huì)動(dòng)搖。不是去改進(jìn)OKR的工具和流程，而是懷疑OKR本身，OKR實(shí)踐慢慢地流于形式。

他的任何不堅(jiān)定會(huì)影響這個(gè)OKR推廣運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的信仰，當(dāng)這些在一線推廣OKR的人對(duì)于OKR不堅(jiān)定，怎么可能在OKR上取得真正的效果？

所以小北同學(xué)認(rèn)為，OKR的成功落地必要條件的領(lǐng)導(dǎo)層真的OKR，只有領(lǐng)導(dǎo)OKR，才可能全員OKR。因?yàn)閱T工的OKR知識(shí)、理論乃在實(shí)施操作都是可以由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去引導(dǎo)和培訓(xùn)的，只有大家的目標(biāo)一致，才能推行好OKR。

我們一直和客戶(hù)強(qiáng)調(diào)OKR只是工作方法，不論是OKR、KPI還是360度測(cè)評(píng)體系，在落地的過(guò)程中都有可能出現(xiàn)問(wèn)題。

但從歷史的角度來(lái)看，不論任何工具都不會(huì)是固定不變的，企業(yè)對(duì)于員工的激勵(lì)將根據(jù)生產(chǎn)力水平、企業(yè)發(fā)展階段和關(guān)鍵需求而改變。但不論什么時(shí)間，對(duì)于員工的評(píng)價(jià)和激勵(lì)仍然離不開(kāi)三項(xiàng)基本的因素：定義優(yōu)秀；公開(kāi)透明的溝通；具有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)策略。這些關(guān)鍵因素將直接決定員工利用績(jī)效測(cè)評(píng)工具的意愿。

同樣，對(duì)于現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，OKR的做法無(wú)疑是具有很大借鑒意義的。企業(yè)管理者需要聚焦于根本的目標(biāo)，并學(xué)會(huì)放手和對(duì)失敗說(shuō)OK。

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