人人都在提的OKR，到底好在哪兒？| 特別策劃（好的okr是什么樣的）

人人都在提的OKR，到底好在哪兒？| 特別策劃（好的okr是什么樣的）

近幾年OKR在中國國內(nèi)越來越火了。

除了大家熟知的字節(jié)跳動(dòng)、百度、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司在推行OKR工作法，越來越多不同行業(yè)和類型的企業(yè)也在嘗試。

OKR的本意是“目標(biāo)管理”， 全稱是“目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果”。蘊(yùn)藏在OKR背后的道理其實(shí)非常簡單——如果不知道何去何從，將永遠(yuǎn)到達(dá)不了目的地。

要做好OKR必須回答兩個(gè)問題：一、我想去哪里？這個(gè)答案就是你的目標(biāo)O。二、我如何知道自己正朝目標(biāo)邁進(jìn)，這個(gè)問題的答案就是沿途應(yīng)該驗(yàn)收的成果KR。

OKR的最大優(yōu)勢在于，企業(yè)自上至下能夠?qū)R目標(biāo)、協(xié)同工作，所有人朝著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，大家勁往一處使、心往一處想。而從這一點(diǎn)來說，OKR適應(yīng)于各種類型的企業(yè)。

1976年，英特爾為實(shí)現(xiàn)從存儲(chǔ)器向微處理器的轉(zhuǎn)型，希望找到同步工作重心，統(tǒng)一工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)上下同欲的方法。

作為德魯克忠誠信徒的時(shí)任CEO安迪·格魯夫發(fā)明推行了OKR，從此在硅谷風(fēng)靡，成就了谷歌等科技巨頭。世界范圍內(nèi)，現(xiàn)在OKR已在寶馬、施耐德電氣、全食超市、蓋茨基金會(huì)等數(shù)百家企業(yè)中落地開花。

尤其隨著千禧一代、Z世代員工成為職場主力軍，OKR管理方式被越來越多企業(yè)所接納：年輕的員工不喜歡被 “微觀管理”，但渴望獲得反饋，希望了解自己的工作對(duì)公司全局貢獻(xiàn)。

有效推行 OKR 需要大前提，比如：平等包容的企業(yè)環(huán)境，自驅(qū)性較高的員工以及高層的理解和支持。

正如OKR奠基人約翰·杜爾告訴《哈佛商業(yè)評(píng)論》的：“對(duì)于某些企業(yè)而言，透明和問責(zé)制會(huì)導(dǎo)致文化上的風(fēng)險(xiǎn)和脆弱性。大多數(shù)企業(yè)可以從試點(diǎn)項(xiàng)目開始實(shí)施OKR，而非一夜之間讓全體幾萬員工立即使用。如果領(lǐng)導(dǎo)層不相信OKR，就不必進(jìn)行嘗試。”

因此，有人對(duì) OKR 在中國發(fā)展的前景表示質(zhì)疑，理由包括國內(nèi)企業(yè)重視層級(jí)，員工習(xí)慣老板自上而下發(fā)號(hào)施令；員工缺乏自驅(qū)力和谷歌那樣的創(chuàng)新基因等等。

盡管這些問題在后疫情時(shí)代依舊存在，隨著數(shù)字技術(shù)的迅速普及和行業(yè)被顛覆速度加快，中國企業(yè)急需提高組織效率，才能在逆境中獲得增長而不會(huì)被市場淘汰，更加扁平的組織和更加包容的企業(yè)文化是大勢所趨。

最有說服力的例子之一是華為，其在5G領(lǐng)域的統(tǒng)治力以及鴻蒙操作系統(tǒng)的強(qiáng)大實(shí)力令人嘆服。

2017年華為做了一次績效管理滿意度調(diào)查也很能說明問題：開展OKR的團(tuán)隊(duì)在績效管理各維度的滿意度全面高于采用傳統(tǒng)績效管理方法的團(tuán)隊(duì)。其中對(duì)團(tuán)隊(duì)合作、工作自由度、發(fā)揮個(gè)人特長、組織開放度等方面的促進(jìn)作用最為明顯。

除了科技企業(yè)外，國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)也積極擁抱OKR。

2020年12月底，萬科總裁祝九勝用OKR的方式布置新年工作任務(wù)。所有人不再采用述職式流程匯報(bào)，取而代之的是對(duì)工作的自問和思考：我的核心目標(biāo)（Objectives）是什么？關(guān)鍵成果 (Key Results)是什么？

埃森哲發(fā)布的報(bào)告顯示，83% 的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，包容的文化是企業(yè)成功的必備要素。同時(shí)，中國 84% 的女性員工和 73% 的男性員工認(rèn)為，平等的企業(yè)文化對(duì)其職業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

同時(shí)，國內(nèi)員工也非常重視自我提升。BCG的調(diào)研顯示，81% 的中國員工每年會(huì)在技能提升方面投入大量時(shí)間，70% 的中國員工愿意為新工作重塑技能，比例遠(yuǎn)超全球平均水平。可見，中國員工的好學(xué)程度和自驅(qū)力是企業(yè)推進(jìn)OKR的助力，而非阻力。

此外，隨著外部環(huán)境的變動(dòng)加劇，傳統(tǒng)的目標(biāo)管理工具正在失靈，中國企業(yè)亟需要一個(gè)更適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的目標(biāo)管理工具——OKR。OKR非常靈活，它能夠使企業(yè)可以根據(jù)工作環(huán)境自由選擇最佳節(jié)奏。

其實(shí)，OKR適用于大部分企業(yè)和組織，在現(xiàn)階段，這幾類組織將從OKR管理中獲益更大。

1：轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)大型企業(yè)：許多大型企業(yè)、國企集團(tuán)開始謀求從存量到增量的變革，要有“上下同欲”的整體配合，OKR更能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)思考，在目標(biāo)公開透明的情況下，員工更清楚讓自己的工作與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，帶動(dòng)整體資源實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革。

2：創(chuàng)業(yè)成長型公司：創(chuàng)業(yè)初期的公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)并不是非常清晰、需要不停的探索來確認(rèn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。OKR將目標(biāo)與結(jié)果相關(guān)聯(lián)，保證了大方向的正確性；同時(shí)將優(yōu)勢資源聚焦重要事項(xiàng)，減少寶貴創(chuàng)業(yè)資源的內(nèi)耗。

3：項(xiàng)目主導(dǎo)型企業(yè)：適合使用OKR的企業(yè)，往往內(nèi)部更偏向于扁平化管理，3、4個(gè)層級(jí)足矣。項(xiàng)目管理目標(biāo)不會(huì)因?yàn)閷訉臃旨?jí)而過于分散，反而會(huì)因?yàn)椴粩嘈抻喍鸩绞站o，再通過對(duì)過程的量化與公開，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)作落地。

近年來，OKR在中國熱度不斷上漲；相關(guān)書籍接連出版，國產(chǎn)工具和OKR 專業(yè)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)紛紛涌現(xiàn)，印證了 OKR 在中國的巨大需求和潛力。

從國外的亞馬遜、谷歌，到國內(nèi)的字節(jié)跳動(dòng)、華為、滴滴、美的……OKR正受到越來越多中國優(yōu)秀企業(yè)青睞。OKR目前被廣泛應(yīng)用于國內(nèi)IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等行業(yè)，匹配數(shù)字化時(shí)代“強(qiáng)個(gè)體，強(qiáng)組織”的需要。

以萬科為例，創(chuàng)造性地提出了OKR對(duì)于行業(yè)無疑具有極大的示范引領(lǐng)作用，還釋放出對(duì)員工個(gè)人潛力及價(jià)值挖掘的注重、向去中心化組織架構(gòu)靠攏、持續(xù)提升管理運(yùn)營的信號(hào)。

相較于不少房企還停留于臃腫的組織架構(gòu)體系，萬科的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)邊界更趨于清晰，已經(jīng)具備了落地OKR的條件。

據(jù)《一財(cái)網(wǎng)》報(bào)道，自2018年以來，萬科就開始持續(xù)打造扁平敏捷的組織架構(gòu)。其推行的事業(yè)合伙人制度，強(qiáng)調(diào)任務(wù)導(dǎo)向和長期激勵(lì)，也與OKR的利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的激勵(lì)機(jī)制、公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相契合不謀而合。萬科圍繞OKR，制定出明確且可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可衡量的關(guān)鍵結(jié)果，不斷強(qiáng)化個(gè)人目標(biāo)要與公司的使命、戰(zhàn)略及愿景相統(tǒng)一。

當(dāng)然，在中國市場上生搬硬套國際先進(jìn)管理理念，可能產(chǎn)生水土不服，其中文化差異及觀念沖突是核心，強(qiáng)調(diào)價(jià)值管理渠道和人本管理思想的OKR尤其如此。

很多企業(yè)對(duì)于國外先進(jìn)管理工具的落地實(shí)踐其實(shí)效果不佳也是這個(gè)原因。

真正把 OKR 用好，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與結(jié)果驅(qū)動(dòng)，其實(shí)企業(yè)還需要在扁平化的組織、利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的激勵(lì)機(jī)制、敏捷與精英的團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目化運(yùn)作的能力、 結(jié)果導(dǎo)向的文化多個(gè)維度轉(zhuǎn)型，才有可能真正把 OKR 這一工具運(yùn)用到位。

此外，部分企業(yè)的OKR實(shí)踐說明，OKR在中國落地同樣需要系統(tǒng)思維培訓(xùn)和落地工具。只有打造好企業(yè)在線OKR管理平臺(tái)和工具，實(shí)時(shí)同步獲取企業(yè)組織人員角色，支持移動(dòng)多終端使用，實(shí)現(xiàn)任務(wù)管理、目標(biāo)對(duì)齊、數(shù)據(jù)分析，才能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)OKR管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

在各種OKR工具中，飛書OKR是中國原生OKR管理利器的代表之一，最早在字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部使用，后逐步覆蓋到更多本土企業(yè)。

字節(jié)跳動(dòng)副總裁謝欣曾表示，“字節(jié)跳動(dòng)的OKR實(shí)踐也經(jīng)歷了多年的迭代，從最開始在紙上寫OKR，到在知識(shí)庫里寫OKR，直到后來專門開發(fā)并成功使用了一套OKR系統(tǒng)，即飛書OKR。它與飛書辦公套件打通，已經(jīng)有不少客戶在使用了。”

在飛書上，點(diǎn)開一個(gè)人的頭像，員工就能夠進(jìn)入到OKR頁面，查看、了解自己和其他人的OKR以及相關(guān)進(jìn)度等。具體實(shí)踐中，飛書OKR管理工具在各個(gè)流程上幫助管理者、使用者更快地實(shí)現(xiàn)上下對(duì)齊、目標(biāo)聚焦，進(jìn)而做好進(jìn)度管理及協(xié)同，最后幫組織實(shí)現(xiàn)效率升級(jí)、組織力升級(jí)。

在字節(jié)跳動(dòng)廣泛使用之后，飛書OKR還在賦能包括數(shù)字零售和出行服務(wù)在內(nèi)的各類企業(yè)，幫助他們進(jìn)行組織升級(jí)和進(jìn)化。

物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)獨(dú)角獸公司G7的創(chuàng)始人兼CEO翟學(xué)魂，曾在一次分享中提到，過去公司采用KPI的手段，技術(shù)部門、硬件部門都各自為政，如果想要幫助客戶降低成本，就會(huì)遭到技術(shù)人員巨大的阻力。因?yàn)閷?duì)技術(shù)人員來說，降低成本并不是自己要考慮的事情，他們只關(guān)心技術(shù)牛不牛、系統(tǒng)穩(wěn)不穩(wěn)定。

可對(duì)一家專注貨運(yùn)物聯(lián)網(wǎng)的公司而言，什么才是G7的最大目標(biāo)？是用技術(shù)挽救成千上萬卡車司機(jī)的生命，用數(shù)據(jù)為貨運(yùn)行業(yè)注入新活力，最終幫助整個(gè)社會(huì)降低平均運(yùn)輸成本。

所以翟學(xué)魂通過OKR，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)管理，摒除因?yàn)闃I(yè)務(wù)不同而斤斤計(jì)較的情況。在企業(yè)這艘大航母中，借助飛書OKR這樣的數(shù)字化工具，每個(gè)員工都清楚的知道，自己設(shè)定的目標(biāo)對(duì)于組織在戰(zhàn)略、使命等方面的價(jià)值。

對(duì)于企業(yè)決策者而言，如果沒有目標(biāo)管理工具，員工從個(gè)人角度很難了解管理者想達(dá)成的目標(biāo)或工作重點(diǎn)，而以O(shè)KR為抓手，員工對(duì)彼此的業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作重點(diǎn)都一目了然，組織成員間可以上下對(duì)齊目標(biāo)，讓方向感更清晰。

正如德魯克所預(yù)言，目標(biāo)管理在戰(zhàn)后一個(gè)世紀(jì)間將成為主流戰(zhàn)略思想。

包括本文提到的中國很多案例也說明，OKR之風(fēng)已經(jīng)從硅谷吹到中國，結(jié)合本地特色生根落地。

聚焦目標(biāo)管理的OKR方法論具有普適性，不僅助力高科技公司快速成長，更是各行各業(yè)和各種發(fā)展階段的組織在快變不確定未來制勝的利器。

文|李湛

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