績(jī)效目標(biāo)在目標(biāo)管理,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),平衡計(jì)分卡和OKR中的區(qū)別？（績(jī)效kpi OKR）

績(jī)效目標(biāo)在目標(biāo)管理,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),平衡計(jì)分卡和OKR中的區(qū)別？（績(jī)效kpi okr）

說(shuō)起平衡計(jì)分卡，不得不說(shuō)說(shuō)KPI。KPI雖然能夠讓員工關(guān)注業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)，但是由于KPI體系的天然局限，不能對(duì)達(dá)成業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的方式做出限制，也就是有可能導(dǎo)致員工的短期行為。比如為了沖業(yè)績(jī)，打價(jià)格戰(zhàn)，打服務(wù)戰(zhàn)，向客戶承諾超出企業(yè)能夠承受的條件，或是采取不當(dāng)方式降低成本，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講對(duì)企業(yè)不利。

除了這個(gè)弊端外，KPI有一種傾向性的邏輯，就是依靠歷史數(shù)據(jù)來(lái)推測(cè)未來(lái)。比如說(shuō)去年的銷售額增長(zhǎng)30%，那么今年也要增長(zhǎng)不低于30%。有人形象的稱之為看著后視鏡開(kāi)車，不看趨勢(shì)、不管形式、依賴慣性。在市場(chǎng)環(huán)境變化不大的年份，這個(gè)邏輯也能用得下去，但是一到市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，這種邏輯就暴露出很不適應(yīng)變化。典型的就是初創(chuàng)期的企業(yè)，由于自身的發(fā)展速度很高，即使在市場(chǎng)比較穩(wěn)定的年份，也無(wú)法根據(jù)歷史數(shù)據(jù)推測(cè)未來(lái)，這樣的話，KPI就顯得很不適用。

平衡計(jì)分卡源自哈佛大學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與諾朗頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)大衛(wèi).諾頓，也有人稱其為平衡計(jì)分卡之父。他們希望企業(yè)通過(guò)同時(shí)關(guān)注財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，兼顧當(dāng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成與企業(yè)的長(zhǎng)期利益。并且平衡計(jì)分卡體系中強(qiáng)調(diào)使用戰(zhàn)略地圖來(lái)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)前瞻性，并且能夠保持戰(zhàn)略方向，不偏離、不動(dòng)搖。透著一股人定勝天，先知先覺(jué)的味道，其實(shí)這也是企業(yè)家一直追求的境界。大多數(shù)的企業(yè)家是機(jī)會(huì)型的企業(yè)家，既無(wú)法看清趨勢(shì)，也無(wú)法承受道路上的挫折，還抗拒不了路途中的誘惑，所以經(jīng)營(yíng)上總是看后視鏡也情有可原。

平衡計(jì)分卡很快流傳開(kāi)來(lái)，還被一些人譽(yù)為“75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法”。它的基本原則和OKR也有很多相同之處：

卡普蘭和諾頓闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項(xiàng)關(guān)鍵原則：

（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)；

（2）使組織與戰(zhàn)略一致；

（3）使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作；

（4）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過(guò)程；

（5）通過(guò)果斷、有效的領(lǐng)導(dǎo)方式動(dòng)員變革

可以看出來(lái)，在基本原則上，平衡計(jì)分卡和OKR幾乎沒(méi)有差別。它們都強(qiáng)調(diào)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)要求，強(qiáng)調(diào)在組織的掛鉤層級(jí)貫徹這些要求……區(qū)別似乎只是形式上，一個(gè)使用的是平衡計(jì)分卡，一個(gè)使用的是OKR。

這些組織原則，與其說(shuō)是原則，不如說(shuō)是管理的愿景，哪個(gè)企業(yè)家不希望在自己企業(yè)里的運(yùn)營(yíng)管理能達(dá)到這樣的高度呢！平衡計(jì)分卡和OKR在實(shí)現(xiàn)這些愿景的具體手法上，在共同之處外，還是存在巨大差異的。

首先，雖然OKR和平衡計(jì)分卡都強(qiáng)調(diào)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)要求，但是OKR承認(rèn)在企業(yè)里有很多業(yè)務(wù)活動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，并不一定存在必然的相關(guān)性。OKR實(shí)際上承認(rèn)業(yè)務(wù)活動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系有三種：正相關(guān)、不相關(guān)、負(fù)相關(guān)。如果再分得細(xì)一點(diǎn)，比如正相關(guān)還可以分為強(qiáng)正相關(guān)、一般正相關(guān)……這樣一來(lái)，我們就知道準(zhǔn)確的判斷依賴于對(duì)業(yè)務(wù)邏輯的洞察，這需要磨練、需要成長(zhǎng)。這種磨練和成長(zhǎng)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，不可能當(dāng)企業(yè)引進(jìn)OKR體系的時(shí)候就自動(dòng)具備了，員工需要去試錯(cuò)。事實(shí)上，卡普蘭與諾頓在平衡計(jì)分卡的升級(jí)中也指出，結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間要平衡，動(dòng)因性指標(biāo)就是指與業(yè)績(jī)結(jié)果存在明顯相關(guān)性的指標(biāo)。

其次，平衡是一件非常難以把握的事。在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，平衡就像走鋼絲，實(shí)際上在特定的時(shí)段內(nèi)，企業(yè)總是要向特定的領(lǐng)域傾斜，而不應(yīng)該平分自己的力量，這種平衡是動(dòng)態(tài)的平衡。對(duì)于OKR來(lái)說(shuō)，它不曾拘泥于形式上的或者靜態(tài)的平衡，它不曾提出過(guò)企業(yè)必須在所有周期都同樣關(guān)注“財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”四個(gè)方面的要求。這避免了為了平衡而分散資源投放的問(wèn)題。實(shí)際上，由于OKR強(qiáng)調(diào)在一個(gè)周期內(nèi)不超過(guò)3個(gè)目標(biāo)，甚至更少一些，實(shí)際上OKR不支持在四個(gè)這么重要的領(lǐng)域同時(shí)投放資源。

在OKR實(shí)踐中，在不同的周期內(nèi)，目標(biāo)可以在四個(gè)平衡計(jì)分卡的領(lǐng)域中進(jìn)行切換，或是不同的部門可以選擇四個(gè)領(lǐng)域的不同方面作為自己當(dāng)期的目標(biāo)，但是OKR不像平衡計(jì)分卡那樣，要求所有的層級(jí)都在四個(gè)方面設(shè)定目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡關(guān)于平衡的理念，其指導(dǎo)意義的重要性怎么評(píng)價(jià)都不過(guò)分。事實(shí)上也正是平衡計(jì)分卡的提出，才使得企業(yè)開(kāi)始跳出單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，跳出用后視鏡開(kāi)車的習(xí)慣，提升到了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新境界。

此外，平衡計(jì)分卡理論的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，希望能夠借助客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)的完成而幫助最終財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成。這些理念對(duì)企業(yè)的意義不言而喻，也為新的管理體系的培育、孵化奠定了良好的基礎(chǔ)。

比較了OKR與平衡計(jì)分卡的異同，我們能夠感覺(jué)出來(lái)一絲味道，那是一種站在巨人肩膀上的味道。管理的基本邏輯是有其內(nèi)在的延續(xù)性與一致性的。KPI也好，平衡計(jì)分卡也好，OKR也好，不存在什么截然不同、相互對(duì)立，他們的關(guān)系更像是師承與發(fā)展，更像是優(yōu)化與升華。

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