To B市場部OKR完全實戰（today）

To B市場部OKR完全實戰（today）

在組織中，不論個人的能力有多強，不管你是溝通高手也好，或者是市場專家也好，面對以上問題的時候都會有些無力和困惑。尤其是B2B市場部，因為在大多數公司被定義為支撐性的部門，但涉及的領域又繁多，一邊忙碌一邊卻不被認同，久而久之不僅會深深打擊團隊的積極性，最終也會影響到公司的發展，畢竟每個成功的ToB公司背后都會有一支王牌市場部。

那么，這些問題的抓手是什么呢？答案就是打造高績效的團隊文化，拆開來理解——績效是證明團隊價值最有力的說明，而文化則是持續輸出績效的土壤。因為所有的戰略方向、管理和方法論都需要用績效來衡量，而好的績效管理一定不是曇花一現，而是回歸價值創造的長期主義。

說到績效很多人會想到KPI，KPI是指標導向的，也許適合銷售業績的管理，但對于偏創新型、探索型和缺乏單一核心指標的市場工作就顯得無所適從，比如品牌、內容營銷以及各種增長探索的工作。其次，KPI本質是自上而下驅動的，面對層出不窮的新技術、新方法和新內容，市場部需要自下而上的內驅和創新文化。

從實踐來看，OKR工作法是一種比較好的“解”。OKR不僅是一種績效管理方法，更是一種創新和自驅的文化理念。本篇接下來就從實踐經歷出發，系統性的分享適合市場部的OKR工作法，不論你之前是否嘗試過OKR，希望都能為你的管理工作帶來新的視角。

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫發明。1999年OKR在Google發揚光大，隨后在Facebook等科技企業廣泛使用。2014年，OKR傳入中國后，越來越多互聯網科技公司使用和推崇OKR，包括華為和字節跳動等。

（圖1：OKR的特點）

1）聚焦于共同目標

B2B的市場部，經常會被貼上不夠了解業務的標簽。并不是說通過多看產品資料或者多跟客戶溝通就能去標簽化，這背后的真正的意義其實是指市場部沒有融入到公司的大目標中去，沒有站在共同業務目標的視角去思考該做什么。

OKR的目標制定環節，就會讓市場部每個人思考，“如果要實現更大的公司目標，我的模塊當下最好聚焦于什么？”正確的著力點，才是產生價值的開始。

2）更科學的衡量產出

銷售部有合同金額這樣一致性的指標，市場部如果每個模塊都以MQL數量來評估產出的話，那像品牌、內容營銷這些重要模塊是做不好的。

在OKR的關鍵結果擬定中，只要做好這件事情是達成目標最關鍵的要素，那么就可以拿來評估，這樣就很好解決市場部不宜通過單一指標來衡量的問題。比如，某個KR可以是“試水多個平臺的新媒體，至少有一個平臺粉絲數在行業能達到第一的水平。”

3）利于探索新機遇

營銷環境的變化越來越快，面對新的技術、新的渠道和流量玩法，我們往往會陷入繁重的固定指標中而不愿意去嘗試，眼睜睜的看著一些行業伙伴敢于嘗試從而攫取新的一波紅利。

我們可以通過OKR的討論與管理層對新興領域達成一致的看法，并把它納入到能為公司產生遠期價值的目標中。其次正如第二條，OKR的管理方式與探索型的項目嘗試簡直是天生一對。

4）利于團隊協作和提升效率

在傳統的管理方法中，別說其他部門，就連部門內部成員之間對于彼此的目標和進展也是一頭霧水。信息的隔閡讓我們在溝通中會效率低下。

OKR公開透明的特性，讓你連老板的OKR是什么都可以很清楚。彼此共同目標是什么，正在做什么，進度如何，只有當這些信息變得顯而易見的時候，協作效率才有可能得到提升。

5）形成內驅的創新文化

當部門負責人成為每個模塊的專業天花板的時候，那這樣的團隊天花板是顯而易見的。長期驅動團隊不斷向前的一定是文化本身。OKR背后自下而上的創新、用鼓勵代替打壓的文化理念，正是孕育學習型組織的優良土壤。

6）更能客觀體現部門價值

OKR是一套關于目標溝通、管理過程、合理評價與形成組織文化的科學方法，也是打造高績效文化最有力的手段，相信沒有一個理性的CEO會否認這套方法帶來的績效能力和長遠價值。

一個完整的部門級OKR包括O（目標）、KR（關鍵結果）、信心指數以及關鍵任務這幾個部分。在OKR中，目標和評價指標是分離的，也就是O是把控方向，KR則是度量目標的達成。

（圖2：OKR的擬定準則）

OKR擬定的本身是一個全員參與的過程，而不是自上而下的指派。所以如何組織好一個頭腦風暴會是負責人需要掌握的。

第一步：做好會前準備，提前告知公司的季度目標，并且每個人需要思考自己認為部門的O和KR分別是什么。會議主持人需要準備好主持的內容。

第二步：召開頭腦風暴會收集想法，每個人用便簽紙分別寫好O和KR，由主持人歸類貼在白板上。

第三步：討論對公司目標的理解，通過投票的方式選出認為最貼近公司目標的2-3個O，并且輪流發言說明理由。討論結束后可以進一步修正投票結果。

第四步：根據上一輪定義出來的O，來投票選擇最為合適的3-4條KR，同樣輪流發言并且進行修正。

第五步：整理會議討論結果，由部門負責人做最后修正并交由管理層進行溝通和評審。如果結果分歧較大則告知團隊，并重復上述動作。如果基本通過，則由負責人進行完善后告知團隊并進行說明。

第六步：根據以上確認的OKR進一步召開會議討論對應的關鍵任務，并且定義任務負責人，匯總后由負責人向上級領導進行報備和溝通。

第七步：根據以上結果，每個人制定自己的OKR，并于上級領導溝通和達成一致。

以上是動員全體參與OKR制定的一個示例，實際過程中根據需要可以不斷調整。比如如果是大型的品牌市場中心，可以按照小組進行上述頭腦風暴會先定義，再參與部門級別的討論會。也可以邀請CEO或者相關業務方負責人進行觀摩等。

關于頭腦風暴的幾個關鍵原則：

1）會上意見不論對錯，主持人需要營造鼓勵發言的會議氛圍。

2）部門負責人要做好多聽少說，不要試圖掌控會議。

3）好的頭腦風暴會營造的是一種積極溝通的文化，這很難一蹴而就，需要不斷嘗試和培養。

4）OKR擬定是一個充分溝通的過程，不論是對內還是對外，負責人需要做好對外溝通這個環節。

（圖3：OKR擬定示例）

參與擬定OKR的過程，能讓大家有共同目標的概念，并從自身出發去思考我能為這個目標做點什么，而不是過去的你讓我做什么，這個過程培養了大家工作中的主動權。最終，讓更多人養成站在公司和團隊的視角來理解目標、貢獻目標的習慣。

好的結果源于好的過程，“規劃-慶功”的雙周會模式是OKR過程管理的精髓。周一上午的第一件事情就是召開規劃會，討論定義出本周的關鍵任務、負責人、協助人和時間節點。

本周關鍵任務是對關鍵任務的進一步分解，也就是如果要確保關鍵任務達成，那么這周必須推進的事項和結果是什么。規劃會的作用在于確保本周的工作是朝著核心方向前進的。因為會議上大家已經達成一致，所以本周任務是不能輕易更改的，除非結合實際情況，發現任務的確定的超出實際，那么在周三前任務負責人可以向上級負責人進行溝通說明，在達成一致的情況下再做調整。

（圖4：ORK進度管理表示例）

激動人心的OKR慶功會一般是在周五下午召開，為什么是慶功而不是單純復盤呢？這里面的初衷在于打造鼓舞人心的文化。OKR本質是鼓勵大家迎接挑戰，而不是甘于平庸的目標，但實際執行中如果管理者過于強調追責或者不斷的打壓，那誰還會有信心去挑戰更高的目標呢？慶功會的意義就在于坦誠的交流進展和心得，肯定做的好地方，并且通過一場有儀式感的小慶祝讓大家不斷的加深這種“我正在不斷向前”的感覺。

關于怎么做好一場周五慶功會有如下小建議：

1）慶功會需要有點儀式感，可以做些簡單的環境布置，比如標識性的活動背景畫面等。有條件的也可以偶爾換成公司附近有意思的小場地等。

2）整個會議流程需要進行專門的設計，控制好時間，并且恰如其分的營造出氛圍感。

3）在慶祝之前，需要把本周的完成狀況和重要體會進行坦誠的分享。

4）慶祝也是有的放矢，需要負責人能夠識別那些有光芒的點，同時能夠鼓勵大家在不夠的地方做好改進。

5）吃喝是慶功會的靈魂，不是隨便丟幾包薯片可樂就打發了，如何在不超預算且不大動干戈的情況下，不斷換著零食飲品的花樣又讓人覺得有意思，那就考驗團隊中有沒有這方面的好手了。

市場部大多數時候都不是在直接貢獻業績，而是在創造通往成功路上的知識和經驗。又嘗試了什么增長的方法或者做失敗了某場活動，這些經驗都需要被記錄下來。如果說CRM是希望客戶能夠被沉淀下來，那么知識管理工具則是希望所有試錯的經驗被沉淀下來。這篇不詳談如何做知識管理，但要提的是知識管理也可以成為OKR管理的重要組成部分。

當每個人領取到本周的關鍵任務后，不論結果是否達成，大家都需要把過程和成果沉淀到知識管理工具上，比如你的任務是篩選供應商，那么就要把最后的供應商對比分析表上傳到知識管理工具的相關頁面。此外，在更新關鍵任務的結果的時候，可以直接把結果鏈接附上去。這樣就可以做到整個過程和結果的可視化，如果CEO想了解細節，那通過OKR進度管理表及各種鏈接就可以清晰的知道所發生的一切。

至于知識管理工具，個人用的最多的是Confluence，當然市面上也有許多其他的，大家選擇符合自己需求的即可。

（圖5：市場部知識管理結構示例）

OKR管理以周為單位來推進，以月為單位來做總結。在月度復盤會中主要向所有人同步部門當前的KR的數據、信心指數的變化以及關鍵任務的完成情況。如果某項KR經討論后需要進行調整，也會在通過公司審批后，在月度會上進行告知。

如果部門規模在10人以上，則建議由小組負責人進一步產出各個組的OKR進展和完成情況。此外，也需要了解公司級的目標和相關部門的OKR進展和完成情況。

從OKR的擬定到過程的管理，這里面有需要每個人都遵守的行為規范，如果這些只有管理者了然于胸的話是不夠的，所以有必要出具一份管理規范，讓每個老員工都成為規范的模范人員，從而幫助新員工能夠更快的適應這套方法。

規范里并不需要事無巨細的列出所有的動作，而是要明確一些大家約定的關鍵動作，比如什么時間開雙周會，會前要做什么準備；OKR管理表更新的習慣等。建議用一頁紙列清楚就可以。

OKR在評價方面的一個重要機制就是，結果的好壞并不是簡單的指標導向。KR定義的指標100%達成，結果也有可能是不理想的，比如為了拿高分而調低了指標的設定，過程中也沒有進行修正，這樣的結果當然是無益于目標的。

相反，指標如果只達成了30%但也有可能是一個很棒的結果，因為實際過程中這項任務的難度確實超出預期，雖然完成30%但對于目標的推進也是一個重大的突破，這樣的結果當然應該給予更高評價。

所以，在做出評價前需要先進行季度述職會。在述職會上，每個人要闡述客觀數據、對共同目標的貢獻是什么、做了哪些關鍵動作、取得了哪些突破、問題和啟發等。相關協作方則通過提問的方式，幫助述職人員更全面的展現這塊的成績和問題。

如果團隊很大，述職會也可以分開進行，比如一線員工的述職可以在小組內進行；組長的述職則需要在整個部門范圍內，也可以邀請其他部門的協作方參與。

另外，述職會不是批斗會，也不能變成沒人愿意問和愿意說的沉默會。深刻總結、彼此傾聽和學會提問，好的述職會文化本身也是一門學問。

OKR評分是先由員工進行自評，然后由評分委員參考該崗位重要協作方的反饋，以及基于述職和對目標的綜合貢獻給予進行評分修正。評分委員會一般由直屬上級牽頭組織，例如一線品牌崗位的評分委員會成員可以包括品牌經理、總監以及HRBP。

（圖6：OKR復盤評分表示例）

（圖7：10分制評分系統）

OKR評價可以體現員工對組織的核心貢獻程度，但并不包含全部，例如實際情況下我們除了OKR定義的工作內容外還會有其他的崗位常規工作。此外，績效評價需要更全面的來體現一個員工的綜合表現。

所以市場部的績效評價建議可以包括OKR評分、文化價值觀評分，再加上360度評分或者常規工作評價等，其中OKR評分建議占到70%-80%。以OKR主導的績效評價也是確保OKR文化能夠落地的重要因素。

此外，績效評價也不能只是一個空頭支票。只有把獎金、晉升、調薪和其他機會都以績效作為核心依據，才算是做好績效的最后一公里。就像華為的績效文化所倡導的，一個干部即便能力很強，人緣很好，并且擅于表達，但如果績效很一般，那也不能得到晉升的機會。

就像前面所說的，OKR背后所代表的文化理念才是OKR工作法得以成功的土壤。這里的核心文化包括熱愛挑戰、內在驅動、積極創新、敢于承擔等，你會發現這幾條文化本身都是相通的，然后有那么一個群體簡直就是這些文化的典范。這個群體就是科學家，科學家一直做著人類群體中最難的那部分工作，不斷的做實驗不斷的失敗，然后又不斷的創造一個個人類發明史上的里程碑。

那為什么在實際工作中，很多人都不愿意去挑戰，或者總想把目標設的低一點呢？本質上是文化的問題，也是管理的問題。在高壓文化下，失敗了首先想到的是問責，那員工就會養成不失敗不出錯的心態，低挑戰就成為必然。

其次，每個崗位創新的前提是自驅，如果打壓和管制成為主流，員工只會在這個過程中不斷自我否定，失去了對工作本來的興趣。所以OKR的方法看似易學，但是文化這道關卻難過。

這里面的幾個關鍵在于：1、管理層能夠就文化的形成達成一致，并且帶好文化的頭；2、從實處落手，也就是阿里文化中常說的虛事實做，比如認真做好每一次OKR雙周會；在擬定OKR的時候不要一言堂，而是真的把大家帶進來等。3、干部層面要做好管理的培訓課，好的方法可以讓人盡快上道。

好的工具可以提升OKR管理的效率，但不應該成為能否用好OKR的門檻。如果是小范圍或者部門內推行OKR的話，其實用在線表格+知識管理工具就可以了。如果再往上一層，其實可以用低代碼工具搭一套簡單的OKR應用，這個IT成本就會比較低。如果在全公司范圍內推行，并且已經取得成效的話，那建議由HR部門牽頭采購專業的OKR管理系統或者模塊，比如北森績效系統、飛書OKR、Worktile等。

1）尋找一個契機

如果OKR對于你的團隊來說是一次不小的變革，那建議你能夠找到一個合適的契機，比如外部環境的變化，導致傳統的市場手段已經無法滿足當前公司的目標需要，團隊需要嘗試短視頻、私域運營等更多新的手段，如果用之前的KPI考核會給大家帶來很大的壓力，而OKR則是一個好的解決方案。找契機的作用就是讓大家感知到我們確實需要一種新的方式。

2）組織學習

讀書當然是吸收效果最好的學習手段，比如《OKR工作法——谷歌、領英等公司高績效的秘籍》、《績效使能：超越OKR》等。但考慮每個人的閱讀動力和時間問題，實際推行中更好的學習方式可以是組織一起觀看關于OKR的視頻或者Live，也可以邀請內外部的OKR實踐專家做一期分享等等。

3）做好培訓和賦能

學習只能幫助理解價值和了解一些方法，但從書本到實踐的差距是需要通過專門的培訓以及日常的OKR訓練輔導來彌補。建議由負責人牽頭和HR一起出具相關的OKR工具和模板，其次設定OKR教練的角色，用于初期實踐過程中的各種答疑。

4）雙線運行

部分試點-看到結果-進行復制永遠是推行變革的基本邏輯。包括在市場部內部，初期可以嘗試雙線運行的方式，也就是整個團隊嘗試用OKR的方式來管理目標和過程，但是只在干部級別全面實行OKR主導的績效評價，其他成員還是維持之前的評價方式。當然也可以在創新驅動的模塊，比如在內容營銷組全面推行OKR。

5）展現成果

通過OKR管理取得公司認可的突破性成果，以及OKR試行后在文化氛圍上的改變等，這些成果都應該在會議上，甚至實時在群里告知所有人。看得見的肯定和成就感是激發大家對某件事情的激情的最好反饋。

6）組織OKR交流會

在試運行的過程中，組織交流會，傾聽每個人感受到好處，以及看到的問題。來自團隊的視角能夠幫助OKR組織者調整思路和改善方法，從而讓OKR工作法與組織更好的進行融合。

如果你的公司并沒有成熟的OKR文化和經驗，那么想要在市場部門成功的推行OKR，你最好能夠取得以下各方人員的支持：

1）取得CEO的支持

不少市場部門是直接向CEO匯報的，取得CEO的支持是你能夠推行OKR的前提，尤其是當你面臨著文章開頭所說的那些困境的時候，CEO也會期待市場部門的變革。但你還是需要準備好說服CEO的材料，包括當前的問題、OKR的能夠產生的價值、案例和方法、你的目標和周期、推行的預案、以及需要的支持等。

2）取得HRD的支持

OKR實際落地過程中，最大的支援部門就是人力資源部了，尤其是當HRD也有這方面的想法，那么作為試點部門的成功也會成為他向CEO建議在公司范圍內實行OKR變革的有力證明。

3）取得重要協作部門負責人的支持

OKR圍繞公司核心業務目標的初衷，其實能夠為協作部門，比如銷售部門貢獻比之前更大的業務價值，通過這個契機，你也可以讓協作方明白市場部確實是向著共同目標在使勁，并且整個過程是可視化的。最好讓他們也能參與到OKR的重要會議中來，比如旁聽季度的述職會等。

4）取得部門管理骨干的支持

爭取到部門管理骨干的支持，讓他們成為模范人員，甚至和你一樣的布道者。當然前提是你也得讓他們明白其中的價值和好處。

5）取得公司管理層的支持

如果之前管理層對市場部的工作有不少埋怨的話，爭取管理層的支持，讓他們看到市場部變化的過程，尤其是對公司目標貢獻的提升。

把KR的指標等同于KPI，用KPI的思路來管理指標的達成，結果就忽視了目標本身。這是最常見的OKR運用失敗的原因，當員工們感覺到這還是KPI的那一套的時候，KPI那一套的老問題就會繼續存在著。

因此，管理者需要重新理解OKR的指標與最終評價解耦的特質，要用OKR的方法來管理過程和展開評價。

當市場部門設置了4個以上的O（目標），每個O又設置了5條以上的KR，或者除了OKR之外其他工作的比重仍舊占據了絕大部分時間，這些都會導致因核心目標得不到足夠的資源和精力聚焦而失敗。

不論什么階段，我們都面臨大量待解決的工作，但精力永遠是有限的，我們需要圍繞公司目標思考，當前最需要我們面對的挑戰是什么？而圍繞挑戰最關鍵的三件事情又是什么？此外，既然推行OKR，那么OKR占據的時間精力就應該至少在70%以上。

定完O和KR就丟到一邊去了，但是OKR工作法中最大的精力就是在過程的管理，時刻保持目標，不斷克服一個又一個的關鍵任務。

我們有雙周會、知識管理、月度復盤會，還有行動規范，這些工具都會成為落實OKR的有效過程保障。

只是運用了OKR的方法工具，但是文化上還是維持原來的狀態，沒有文化土壤的支持，OKR推行的結果只會事倍功半，最后變成了一個冷冰冰的自上而下的例行工具。

前面介紹了怎么在文化上進行突破的切入點，作為管理者需要深刻理解OKR方法與文化之間相輔相成的關系。

OKR的推行和落地是一個體系性的工作，光靠市場部負責人一個人是不會成功的。我們既需要CEO認可行動并給予資源，也需要HR部門的專業支持，更需要協作方能夠了解市場部的變化從而在方向和配合上達成一致。

初次嘗試OKR，不懂得系統性的方法，缺乏工具，也不了解這其中的各種坑，當你把坑都踩一遍后，公司和團隊也都對此失去了信心。

OKR的運用已經是很成熟了，作為管理者通過各種途徑的學習和取經，并且找到能夠經常咨詢的實踐專家就能少走彎路。

在專研OKR的這段經歷中，著實花了不少時間學習，也不斷的進行試錯和總結。最終讓我成為OKR工作法擁護者的原因主要是有三個：

1、OKR的理念和文化與市場部在組織管理上面臨的挑戰是深度契合的；

2、實際運用中取得的成效，比如之前運用OKR工作法后的半年時間，團隊的SQL產出增長了8倍，成本下降了70%，助力了公司核心產品業績目標的實現，并且這個勢頭是可持續的；

3、深度了解和實踐后，越發認可OKR是一門符合管理趨勢的科學。

試想，如今作為B2B企業的市場總監、CMO甚至CGO最大的挑戰是什么？隨著ToB營銷的逐漸成熟，我們通過不同企業或者第三方的實踐分享，能學習到各種方法，大到怎么做好全盤的獲客，小到怎么做好SDR模塊的運作，甚至是怎么做好一張海報。但是，怎么把方法變成成功實踐，怎么讓部門不止是你一個人掌握這些，這些一直都是挑戰，也就是從方法轉變成績效，再通過績效打造出文化和形成學習型的組織，而推行OKR的最大意義就在于此。

最后，對于成功實踐OKR的我也有三點建議：

1、作為管理者需要深度學習OKR本身，在學習上需要下大功夫；

2、在實踐中應該深入細節，去聽取體系中不同視角的建議，從而思考真正適合的方法，而不是盲目的照搬；

3、OKR的文化要從自我做起，OKR的推行本身也是管理者自我的一項修煉。

11年互聯網科技領域市場和品牌工作經驗，7年TOB營銷經驗，參與過創業公司從0到獨角獸級別的各階段市場營銷體系搭建，擅長B2B營銷方法論和組織管理，曾擔任奧哲網絡、丁香醫生、小滿科技、店匠的市場總監/市場VP。

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