通過谷歌的OKR模型學習OKR的全過程（OKR分析）

通過谷歌的OKR模型學習OKR的全過程（OKR分析）

谷歌的OKR模型

第一部分是OKR的定制，也就是頭腦風暴的過程。在這里谷歌的員工OKR手冊首先定義了兩種不同的OKR，即指令性OKR和挑戰性OKR。

作為定制者，首先要對其概念進行區分：

指令性OKR

指的是那些我們必須承諾達成的OKR，我們必須調度充足的資源在指定時間內確保達成它。

比如確保服務達成SLA(服務水平協議)：發布預先定義好的特性，或者在指定日期提升基礎設施系統的性能，以一定成本制造并交付一定數量的服務器。

對指令性OKR而言，目標分數是1.0；如果得分低于1.0須做出相應的解釋，因為這意味著計劃上或者執行上存在偏差。

挑戰性OKR

即便在我們對未來一無所知，或者在無法獲得必要資源支持的情況下，也依然應該去探索的那些事。換句話說，挑戰性OKR承載的是我們改變世界的夢想。

因此，挑戰性OKR往往是一個比較抽象的概念，比如提升聲譽，或者加速收入成長等。挑戰性OKR的目標分數是0.7分（也就是常說的Sweet spot），因為它存在高度的不確定性。在區分了OKR類型之后，就可以進行制定了，這里員工手冊進行了很好的定義：

O要回答的是“What”的問題

表達清楚目的和意圖;

挑戰且現實可行;

必須真實、客觀，絕不含糊;

旁觀者應該能夠明確無誤地判斷出一個O是否達成。

O的達成應對Google產生明確的價值和意義。因此在目標制定的過程中，SMART原則也許是一個很好的衡量方法。

注意這里我用了也許，因為挑戰性OKR往往不完全符合A，即可達到的（Attainable）這一標準，但對于指令性OKR來講，采用SMART原則仍是十分有意義的。

KR要回答的是“How”的問題

清晰可衡量，一旦KR達成了，能有力地推動O的完成;

必須是產出導向，而非動作導向。

如果你的KR包含有像“咨詢”、“幫助”、“分析”、“參與”這樣的詞匯，那么它描述的實際上是動作而非結果。與之相反，如果描述的是這些動作對最終用戶所帶來的影響。

例如：“在3月7日前公布6個巨細胞的平均潛伏期和最長潛伏期“就是一個合格的KR，而“評估巨細胞潛伏期”則不是。

必須能自證其是否已完成，這個證據取消績效是可輕易獲取的和可信賴的。例如，證據可以是變更列表、文檔鏈接、已發布的質量報告等。

OKR的定制

這里一定要注意，OKR在精不在多，一般來說，一次最多定制5個O，每個O對應4個KRs，這也就是“54”原則。

一致性原則涉及到兩個方面：

第一是KRs與O的一致性，即每一個KRs是真實地為實現O而服務的；

另一方面，公司、部門、團隊以及個人的OKRs也要保持一致，即對公司戰略服務的一致性，因此在OKR制訂的過程中，時間線往往是公司早于團隊早于個人。

以制定第一季度的OKR為例，公司需要在前一年的11和12月確認公司下一季度的OKRs并在系統內部進行分享溝通，而員工和團隊則需要根據公司的OKRs，在一月份確認自己的OKRs。

樣例：谷歌挑戰性OKR

首先，我們可以看到這個樣例的O，意圖非常清晰明確，也足夠簡潔，但是也很容易看出它并不是一個指令性的O，因為“收入增長”是一個非具體的概念，沒有人可以拍胸脯保證在四個KRs都達成后收入就有了100%或者120%或者200%的增長。因此，不確定性是挑戰性OKR的主要特征。

我們再來看一下KRs，首先四個KRs都是產出導向，都會推動O的成長。這時候可能就有疑問：這樣一個非確定的O怎么知道一定這四個KRs就真的可以促成它呢？

這就是我們后面要講的研討會，審核以及溝通會的重要性了。

簡單來說，一個KRs在提出之后，一定是要經過多輪的審核才能付諸執行的，此外在執行過程中，也需要多次反饋這個KRs對于O的支持作用，一旦發現KRs和O失去了一致性，就需要重新設計KRs了。

下面讓我們來看一個谷歌挑戰性OKR的樣例，以方便理解。之前我們已經講過，OKR是一個由上至下分配的過程，因此很大可能這里面的KRs就會成為下屬團隊的O。

也正是因為這一點，下層部門的OKR屬于指令性還是挑戰性往往由上層部門的OKR決定。

否則就會出現KR不足以支撐O的達成的情況。

這部分我會在下面具體展開。

挑戰性OKR的案例

在初步定制了OKRs之后，往往需要一個更大規模的研討會，對其進行評估。一般情況下，討論分為員工會議和一對一討論兩種形式。員工會議一般由公司或部門層面組織，各團隊的負責人會依次分享自己的OKR提案，并進行修改討論。

而1對1交流往往針對基層員工，即員工向領導分享自己的計劃，并獲得反饋。

很多人會好奇為什么要做1對1這么復雜的溝通，其實這是谷歌有意為了避免“林格曼效應”（即“三個和尚沒水喝”效應）。

作為基層員工往往較缺乏OKR素養以及主動性，因此1對1的形式往往更能激發其積極性。

總的來說，這一過程的目的是做到進一步的集思廣益，并引發討論。

討論與審批

在谷歌，研討往往會很激烈。

然而，也正是這一個過程加深了參與者對于OKR的深入思考和理解。同時，研討會充當了一個“對齊”的作用，分別為：

1）上下對齊，即保證團隊的OKR與公司戰略和公司層面的OKR保持對齊；

2）水平對齊，即團隊之間的相互協同。

對于團隊以及個人的OKR，在通過研討會之后，往往還需要經過高管團隊的審批，這進一步保證了OKR的上下對齊。

因此，應該確保高管團隊充分理解評分指標背后的理由，以及可能存在的以其他團隊的合作協議。

完成審批后，就涉及到OKR的發布和執行部分了。公開性是第一個必要條件。在谷歌，每個季度的OKR均會以郵件形式下發給員工，確保每一個參與者都能充分理解自己在做什么，自己身邊的人以及自己的領導在做什么，促使其將自己的目標與組織目標進行關聯，使其感受到自身工作的意義和價值。

意義和價值賦予了員工更強的動機，因此投入程度會提升。

此外，公開透明也有助于激發同事壓力（Peer Pressure），使參與者在互相監督，攀比的過程中激發潛力。

信息透明同樣有助于打破部門壁壘，促進協作。

在前面我們也已經提到，在谷歌有兩種類型的OKR。在執行方面，二者也有很大的區別。

首先，在谷歌，大部分的OKR是指令性OKR（約80%），這就要求團隊要及時調整其他事項的優先級并合理利用資源，以確保這部分OKR能按計劃100%交付。

挑戰性OKR的優先級則指明了團隊成員在完成了指令性OKR后，還需要在哪些地方進行額外的時間和精力投入。

當團隊有多個挑戰性OKR時，團隊應優先完成高優先級挑戰性OKR，然后再完成次優先級挑戰性OKR……

依此類推，以確保資源和精力的聚焦。

OKR的發布與執行

同時，如果另外一個團隊既有充足的專家資源也有充足的時間投入，那么把一個挑戰性OKR轉交給這個團隊去做會更合適。

在OKR的執行中，溝通是必不可少的部分。

這里的溝通也分為兩部分，即每周的團隊溝通會或與領導的1對1溝通，對OKR進展進行回顧和思考。

經過溝通與反饋，組織和個人均可以針對進展情況及時對當周任務進行調整和更新，甚至在一些特殊情況下，對KRs進行修正（如發現KRs無法完全支持O）。

正是在一系列過程中，使員工從“生產工具”變成“計劃推動者”，達到激勵作用，并為企業培養出一批具有“OKR氣質”的人才；同時通過建立這一公開溝通、靈活的管理體系，為組織奠定了敏捷基礎。

最后，則是OKR的考核，這里我們還是引入一下剛剛OKR的樣例。可以看出，谷歌將考核成果用三種顏色表示：0.0-0.3 是紅，0.4-0.6 是黃，0.7-1.0 是綠色。

值得注意的是，指令性OKR要求必須達到1，而挑戰性OKR的Sweet Spot則是0.7左右——在這里我們可以看出，相較于“傳統的”，只設立挑戰型目標的OKR。

谷歌在這里打了一個巧妙的“擦邊球”，即通過加入指令性OKR對員工產出的“下限”進行了控制。

因此極大地彌補了OKR的“瘸腿”，甚至可以說，將OKR和KPI的部分理念進行了一個有效融合。

OKR考核的案例

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