OKR失敗的五個關鍵因素：推行OKR失敗之后，老板應該明白的道理（okr實施五大困境與解決方案課后測試）

OKR失敗的五個關鍵因素：推行OKR失敗之后，老板應該明白的道理（okr實施五大困境與解決方案課后測試）

老張的公司非常成功，已經在港股上市，團隊班底十多年了，一直跟著老張。為什么大家愿意跟著老張，因為老張的決策，之前證明都是對的，而且大家跟著他分到了錢。所以盡管他有一言九鼎、朝令夕改的風格，但是大家還是對他很信服的，沒辦法，他就是智商高，比一般人強。

最近老張感受到公司確實大了，如果還是按照之前，他說了大家照辦的路子走，行不通了，剛好市場上再次刮起了“OKR風”，以老張的學習能力，突擊看了四五本書，基本上就融會貫通了，清明小長假之后，老張把自己理解的OKR開始在公司推行，召集了公司將近五六十人的中高層團隊，一起規劃各自的“O”和“KR”。

這才到6月份，公司內部已經有共識了，OKR基本作廢了，咱還是繼續聽老張的吧。

那么明確第一點，一言堂的公司，是不適合OKR的。為什么？因為OKR的一大作用，就是激發大家的能動性，去挑戰不可能。而一言堂的公司，習慣以及有思考能力的，只有老板一個人而已，其他人已經學會了或者說只能老板說什么，大家做什么。如果老板不改變，一個工具而已，大家也是很難改變的，即便是曾經非常優秀的公司。

老王的公司，跨越互聯網和制造業，團隊規模千人以上。從2016年開始，老王就考慮到必須要用管理有杠桿作用的管理工具，把整個系統管理起來。2017年開始，管理層開始選定OKR，因為這是一個變化很快的創新業務，必須要把每一個細胞激活，公司才有在執行上超越競爭對手的可能性。

但是推行了一段時間，公司對這個東西是否有價值產生的懷疑，創始人老王也覺得，這個東西真的能產生價值？但是團隊的管理又是迫在眉睫，在業務、組織、資本的多重壓力下，老李得了神經痛，嘴巴都合不上了，醫生要求，必須放下工作休息一段時間。

沒辦法，為了能活著，老王把工作交待給團隊后，去了一趟大理。在四顧無熟人的大理，老王梳理自己的困境，其實最緊要的就是把團隊激活，這樣事情才有人來做，他看書，思考，看書，思考，最后堅定下了決策，OKR必須搞下去，它符合公司尊重人才，以及創新型業務的需求。

回到公司后，老王召集全公司管理層開會，宣布堅定不移的推行OKR，全公司擁抱OKR。盡管這個決策做了之后，在推行過程中，還是有這樣那樣的問題，但是老王都扛住了，因為他知道，搞定了，大家學會了，自己才能真正“輕松”。

這個磨合期大約經歷了三個季度，終于老王的公司OKR得以真正推行下去。

那么明確第二點，任何管理體系的實施，都很難一帆風順和一步到位，OKR也是。最重要的是CEO是否真的相信，因為除了CEO沒有人有這個權力去推行和支持這個事情。

OKR是一種管理理念和方法，只要管理者有決心，哪怕是一張白紙，也可以幫助團隊規劃自己的“O”和“KR”，但是隨著團隊大了以后，如果個人的OKR只是停留在每個人的文本文檔里，就很難做過程管理和追蹤。

OKR的管理理念并不復雜，所以也不需要復雜開發，或者去購買昂貴的目標管理軟件，甚至有些管理軟件，還會把OKR的精神帶偏，比如引導團隊做任務的層層分解，最后變成了任務攤派。OKR的在線管理其實很簡單，簡單的系統工具就可以做到。如果自己公司的開發資源夠，可以按照自己的需求來規劃開發。如果沒有開發資源，日報工具就可以實現。

老王公司的OKR得以最后推進下去，也得益于他們自己開發的OKR系統的幫助，能夠做到個人OKR的跨時關聯，一個人的周計劃要跟他的季度OKR關聯，季度OKR要跟年度OKR關聯。系統上都可以高效檢查。同時，老王要求大家的OKR彼此要做支持，不能喝酒的時候是兄弟，一看OKR的規劃，我根本不支持你，那不是真兄弟。在系統上會看到，有的人的OKR是孤立的，不能跟別人產生協同，那么在公司目標明確的情況下，這種OKR的價值不大。

企業的底層有四個要素，第一是文化，這是一群什么樣的人，他們相信什么樣的理念，他們想服務誰；第二是愿景，這群人準備走向何處，以及走多遠；第三是戰略，他們的取舍，做什么和不做什么；第四是管理體系，也就是落地前三項的工具。

OKR只是管理體系的一部分，它不能完全替代掉管理。OKR也是不萬能的，它不能代替正確的判斷，強有力的領導和創造性的企業文化。但如果這些要素能夠到位，OKR就有發揮的土壤。

OKR的精髓在于執行，在于跟進。如果只是在季度末和季度初才想起來OKR，那么其實OKR失效的可能性就很大。在美團早期的伙伴們的眼里，阿干的管理，就是六個字的精髓“早啟動，晚復盤”，從而階段性成就了一家公司。

在舵舟服務的很多高效公司，日報被運用成特別有效的過程管理工具。很多公司也推行過日報來做過程管理，但是三大原因導致最后放棄：

1.老板一開始支持，后面自己不寫，也不看了；

2.大家寫日報的方法是錯的，寫成了流水賬，只寫今天干了嘛，這種信息對于信息互通和決策，幫助是不大的。

3.日報之間是孤立的，沒有反饋。

能夠很好支撐OKR的日報寫作方式是什么呢？

第一，寫法上，每天的安排，有沒有跟你的周計劃相關，周計劃又是跟季度OKR相關的，不要是零散的動作；

第二，每個人學會理清：我責任之下最重要的事兒，然后把分支都歸屬到最重要的幾件事下面。你每個月最重要的三件事是什么，每周最重要的三件事是什么，每天最重要的三件事是什么，可以低于三件，但不能多于三件。

第三，寫一個任務的時候，不是寫動作，比如我今天開了會，開會不是目的，你開會達成了一個什么樣的結果，這個結果對于你的目標的意義是什么，這才是信息傳遞的價值所在。

當類似于日報這樣的管理工具用好了以后，不僅能很好的支撐OKR的推進，還能夠清晰的辨別人才。如果一個人連目標無法理解，他在日常推進的時候，自己寫日報都非常難受，寫出來的東西，大家看著也難受，連自己最重要的事情都說不清楚。

我們并不缺少目標，但我們的團隊一直在不斷地相互背離著。在任何時候，組織當中都有相當多的一部分人在做著錯誤的事情。對我們來說，真正的挑戰是如何知道這些錯誤的事情到底是什么？用好OKR，一定程度上，是可以緩解這個問題的。

回到剛開始提到康德的朋友，我問他，是不是中國公司的組織，就適合“理性”治理呢？他說不是的，當我處于高位，我不愿意跟你平等對話，你就只能聽從，因為資源在我手上，你沒有辦法。但是當我意識到，跟你平等對話，能夠激發你，從而讓組織更好，我這么做了，其實人是可以馬上就被激發出來的，人和人之間的差別不大。

并不是OKR不適合中國的企業，也不是中國的員工思考的能力差，而是作為公司的高層，對于組織的成長，有沒有深度的思考，理解，以及真的相信，并愿意承擔過程中的成本。

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