別再OKR，也許你的企業根本不適合！（什么樣的企業不適合OKR）

別再OKR，也許你的企業根本不適合！（什么樣的企業不適合okr）

很意外？為什么一個OKR從業者會去否定這件事？

海內外企業的交流越來越頻繁，很多大型企業都在學習國外先進的管理經驗。OKR在谷歌、臉書、領英等公司的成功經驗，在國內得到了極大關注，很多知名企業，比如百度、京東、小米等，都爭先恐后地開始實施OKR。向優秀的企業學習，是國內創業者的優良品質，但是，OKR畢竟起源于海外市場，“是否適合我們國內的企業嗎”？這是我想和大家探討的第一個問題。

在咨詢的企業中，有很大一部分會告訴我們，某某企業在用OKR，所以我們也要用，而當我們追問“想用OKR解決什么問題”、“為什么你的企業要選擇OKR呢？”很多時候是沒有一個答案的。

KPI不好嗎？KPI比OKR差嗎？在OKR之前，大多數企業的內部管理可能更趨向于KPI，現在很多推崇OKR的人士或機構存在惡意抹黑KPI的行為，認為KPI已經過時或不符合當前市場了，企業要想成功，必須得上OKR管理法。作為OKR從業者，我不想挑起紛爭，但是，如果超過一半的企業都用OKR管理工作，可能我們也能成為大佬了。顯然，OKR是一個很好的工具，但在國內成熟起并被企業所接受，可能還會需要一定時間，在這個期間，KPI依然會是主流，但這并不妨礙企業在使用KPI的同時，去實踐OKR的管理方式。所以你還記得為什么你的企業要OKR嗎？第二個問題你有答案了嗎？

那最后一個問題，“你的企業適合OKR嗎？”如果滿足下面的幾點，請慎重：

我接觸過很多HR，通常他們的抱怨就是“為什么公司要搞OKR，我自己都沒有理解，我還有去給員工培訓OKR”。OKR的學習是持續一個持續的過程，需要通過定期的OKR會議去刷新你的OKR認知，在這個過程中，你的思維方式才會發生質的改變。所以在沒有很好的理解OKR之前，就在企業內部去強制推行，阻力肯定很大，久而久之，自然也不會很好的堅持。

所以，很多我們VIP客戶都是與我們建立了長期的聯系，定期進行線上溝通互動，有些企業還會邀請我們去到線下開展Workshop（工作坊），我們為他們提供全程教練式的輔導，去推動OKR成功落地。

OKR和KPI最大的區別之一就是一個是主動執行，一個是被動接受。如果團隊的員工根本不理解如何設置目標、如何分解關鍵任務，面對上級的OKR，他就只會是被動執行。OKR設定的是挑戰性的目標，也就是不是人人都能完成的，而是需要“跳一跳、才能夠得著”的目標。OKR之所以在西方盛行，是因為西方教育是創新性教育，更加注重人的自驅力，他們認為不斷挑戰自我極限才是最爽的。

而國內企業的員工在應試教育培養下，通常需要“外力”來推動他們前進，甚至很多情況下，員工僅僅是能完成這個任務就不錯了，更別說追求做得更好了。

所以對員工的正確引導是推動OKR落地成功的關鍵，借用網絡一句“名言”：沒了員工，你的企業啥也不是！那員工的引導和培訓怎么做呢？似乎上文已經有了明確的答案，換而言之，幫助員工厘清OKR與KPI的關系，指導員工自己主導設定OKR，你企業的OKR才算真正的開始。

有些企業前面兩個坑都規避了，但是為什么還是無法成功OKR？我開始思考OKR和KPI到底有什么區別，導致OKR推行不下去。看了很多解釋，其中一個本質區別是：OKR靠關注人來實現事的目標，而KPI把人和事割裂開來。也就是說：OKR關注人，而KPI關注事。我恍然大悟：哪有什么OKR和KPI的區別，這不就是領導力的差別嗎？領導力越高，就越關注人。

OKR是企業管理變革的治病良方？至少我是這樣認為的，但是OKR不是領導給大家畫大餅的工具，OKR的目標是只能實現的，是需要踮起腳尖有機會觸碰的，而不是掛在天邊的月亮。有些公司大力推行OKR，但是領導卻還是KPI思維，或者說領導力是聚焦在“事”上，而不是在關注“人”，這時候就要小心了，這種很可能就是“偽OKR”公司。就像很多公司在招聘網站上介紹自己是扁平化管理，看起來自己和高管的層級相差很小，有很多機會直接接觸，可以提出自己的觀點。但實際上真的到了會議室，你敢提反對意見試試？

所以在決定OKR之前，確認下你的企業是不是可以OKR，當然如果你愿意和一起，我們會針對你企業的具體情況和需求，從OKR導入到實踐的過程中，通過多渠道、多維度方式提供一對一的支持和服務，切實幫助咱們企業去有效落地OKR，為企業創造價值，助力企業目標達成。

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