KPI和OKR到底有什么區(qū)別？這個(gè)故事讓你更加了解OKR與KPI的關(guān)系（kpi和okr的區(qū)別和聯(lián)系）

KPI和OKR到底有什么區(qū)別？這個(gè)故事讓你更加了解OKR與KPI的關(guān)系（kpi和okr的區(qū)別和聯(lián)系）

目標(biāo)管理是由管理學(xué)之父彼得·德魯克1954年在他的名著《管理的實(shí)踐》中最先提出的。

德魯克認(rèn)為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以，企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)?！?/p>

目標(biāo)可分為戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)。總體目標(biāo)經(jīng)過有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及每個(gè)人的目標(biāo)，以便對(duì)每位員工進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

我們大家都非常熟悉，目標(biāo)設(shè)定有一個(gè)原則叫SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可以衡量的、可以達(dá)到的、與其他目標(biāo)有相關(guān)性、有明確的時(shí)間進(jìn)度。

今天，最有影響力的目標(biāo)設(shè)定方法有兩種，就是KPI和OKR。

KPI就是“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，在很多工業(yè)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)被普遍采用。

KPI是一種衡量員工表現(xiàn)好壞、對(duì)公司整體進(jìn)行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標(biāo)密切聯(lián)系。

對(duì)員工來說，KPI考核意味著，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)（一般是以月為單位）要完成哪些任務(wù)，達(dá)成哪些目標(biāo)。公司會(huì)根據(jù)完成任務(wù)的多少和價(jià)值，進(jìn)行按勞付酬，或者按貢獻(xiàn)付酬。

簡單來講，KPI就是：你考核什么，你就會(huì)得到什么。

那么，什么是OKR呢？

OKR是以谷歌、英特爾為代表的高科技創(chuàng)新型公司普遍采用的一種考核方式，它的中文名稱是“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。

兩種績效考核方式各有特點(diǎn)，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況，采用最恰當(dāng)?shù)姆绞健?/p>

我們首先來看一個(gè)案例：

索尼公司（Sony）曾經(jīng)被譽(yù)為日本的國家名片，從19世紀(jì)40年代到2000年年初，它都一直在引領(lǐng)全球的電子行業(yè)。但在最近10多年，曾經(jīng)全球第一的索尼公司衰落了。

其前常務(wù)董事天外伺朗寫過一篇很有影響力的文章，題目叫《績效主義毀了索尼》，他談到，在索尼創(chuàng)始人井深大的時(shí)代，大多數(shù)索尼員工為追求工作的樂趣而埋頭苦干，員工有很強(qiáng)的激情和挑戰(zhàn)精神。

但今天的索尼員工好像沒有了自發(fā)的動(dòng)力，為什么呢？他認(rèn)為這是因?yàn)榭冃е髁x。

績效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”。如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么以工作為樂趣的內(nèi)在的、自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。因?yàn)閷?shí)行績效主義，員工逐漸失去了工作熱情。

索尼公司從1995年左右開始，逐漸實(shí)行績效主義，成立了專門的機(jī)構(gòu)，制定了非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬。

因?yàn)橐己丝冃В瑤缀跛腥硕继岢鋈菀讓?shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心—“挑戰(zhàn)精神”就消失了。

因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求短期利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序就受到輕視和忽略。

例如，索尼曾經(jīng)因彩色顯像管電視機(jī)獲得成功，占據(jù)了電視機(jī)市場的領(lǐng)先地位近30年，但在液晶和等離子電視機(jī)的開發(fā)方面卻落后了。因?yàn)椴噬@像管是成熟的產(chǎn)品，按照KPI的方式去管理就可以，將彩色顯像管銷量指標(biāo)做得越高越好。

但按照OKR的方式去思考，就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)行業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變了方向，轉(zhuǎn)向液晶和等離子電視了，應(yīng)該盡快將目標(biāo)也轉(zhuǎn)向液晶和等離子電視，而不是繼續(xù)將目標(biāo)放在彩色顯像管電視上。

從索尼的案例我們看到，OKR和KPI的本質(zhì)是不同的：OKR聚焦于最終的目標(biāo)，讓我們做正確的事情，KPI聚焦于運(yùn)營的過程指標(biāo)，讓我們按正確的方法做事情，以提高效率。

在產(chǎn)品和市場明確的情況下，KPI有助于提高運(yùn)營效率，但在需要捕捉市場機(jī)會(huì)和創(chuàng)新迭代的時(shí)代，KPI會(huì)阻礙創(chuàng)新。

而OKR能夠以終為始，始終聚焦于客戶的需求和變化，不斷進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新迭代，滿足客戶需求，引領(lǐng)市場潮流。

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