OKR常見錯誤打開方式

OKR常見錯誤打開方式

提到OKR，就想到KPI，想到“績效主義毀了索尼”，進一步在腦海中蹦出“小米不需要KPI”，最后當然就決絕地用“先進”的OKR替換掉“陳腐”的KPI考核系統。

殊不知，第一，OKR是目標管理工具，并非績效考核工具，OKR打分更多地用于自我評估和查缺補漏，OKR執行結果也不應與績效獎金、晉升發展等人事決策直接掛鉤。

第二，就目標管理而言，OKR和KPI并沒有本質差別，諸如目標要量化、要承接公司戰略、要聚焦最重要工作、要加強溝通和反饋，在一套按照PDCA循環執行的KPI績效管理體系中也是類似的（但OKR確實在公開透明方面走得更遠）。

和第一種情況相反，一些企業堅決貫徹OKR“不考核”的特性，直接取消績效考核，讓員工沒有束縛和壓力，化被動為主動，敢想敢干。

回過頭來卻發現，待要發獎金、要組織晉升和調薪時沒了抓手，心里或許有數，手中沒了憑證，真要出個勞動爭議，更是有理說不清了。

事實上，OKR的標桿——谷歌和字節跳動在OKR之外還有單獨的績效考評環節。谷歌每年都會做兩次正式的focal review，由自評和他評（peer reviews）兩部分組成；字節跳動每年也會從業績、字節范和投入度三個方面進行360度評價，將員工分成8個績效等級。

導入OKR后，大家都幻想著目標自動對齊，人人自我驅動，團隊公開透明，目標有效落地，業績顯著上漲。

可現實是，從導入OKR到OKR真正發揮作用還有很長很長的距離。

硬件上，公司是否有足夠便捷的OKR系統？是否足夠人性化讓員工愿用愛用？如文章開頭場景，就需要在系統上把OKR設置為員工基本屬性，可以隨時隨地查看和穿透；而以兩個月為一個OKR周期，就要求系統支持快速對齊、撰寫、追蹤和復盤。

軟件上，公司人才密度夠高嗎？組織文化足夠開放、坦誠和包容嗎？《不拘一格——網飛的自由與責任工作法》提到，網飛取消了休假、差旅和報銷制度，把對員工的管控降到最低，但大家卻容易忽略它的前提：通過提供市場最高水平的薪酬吸引領域內最優秀的人才；在公司內部營造透明、坦誠的企業文化。類似，OKR的有效施行對組織和人才的要求也是相當高的。

伴隨字節跳動的異軍突起，OKR成功出圈，風頭一時無兩，各行各樣的人士都來求經問道，希望借著引入OKR的契機，導入先進理念，激活組織活力，迎來企業第二曲線。

可是，就目前觀察來看，OKR有其較大的使用局限。

OKR最開始是為小型創新團隊設計的，有利于增加員工的參與感和自主性，可以較大地促進創新創意孵化。引入國內后，在一些需要進行業務探索和快速迭代的互聯網公司也取得了較好的效果，但是對一些流程嚴謹、發展成熟、體力勞動為主的行業卻未必適合。

例如，對金融公司的分支機構而言，目標O非常明確，關鍵結果也很清晰，從上到下有效執行，很大程度上就能確保業務達成，硬上OKR反倒增加許多管理成本。

又如，投資機構的前臺業務投資崗或者財務部門的預算崗、核算崗，工作中涉及許多保密數據，而且工作的重心就是圍繞這些保密數據，基本也就沒有辦法有效填寫OKR。

再舉一個極端的例子，對酒店的保潔、廚師，他們可以忍受十幾個小時的體力勞動，但必然受不了頻繁的信息填報和反思總結。傳統的KPI完全可以勾勒出優秀的標準。

OKR要承受這么多錯誤期待，那如何才能讓OKR真正發揮其功效？

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