OKR取代KPI？學術界說YES！（OKR與kpi在績效管理中的作用）

OKR取代KPI？學術界說YES！（okr與kpi在績效管理中的作用）

MBO、KPI、BSC、360°、OKR，這些績效評價考核方法在國內公司企業中已得到大量應用，關于它們在中國本土化過程中的高下之辯至今也已覺不新鮮。盡管學術界與企業界的性質有所不同，這些績效考核方法在其中也留下了各自的投影。

比如360°考核法的另一個名字“peer review”本身就來自于科研類文章的審閱過程，而KPI這一在百度魏則西事件后備受爭議的著名績效考評方式在學術界也有它的代言人——SCI。

圖1 2009-2013年各國所占SCI收錄文章比例

（圖片來自于網絡文章《SCI真的被賣了后，對中國學者的影響大嗎？》，生物在線）

不得不說，這與企業界各種KPI的現狀不謀而合。

在我國企業的人力資源管理績效考核制度中，KPI曾是夜空中最亮的星。KPI活躍在各行各業，如互聯網行業常用的PV（頁面瀏覽數）、DAU（日活躍用戶數）、UV（獨立訪客數）和IP（獨立IP數），以及任何企業和項目都要考慮的ROI等。然而，2016年上半年爆出了駭人聽聞的魏則西事件，將百度和它的KPI標準一起推上了輿論的風口浪尖。據悉，百度搜索部門由于追逐短期KPI而適用了競價排名機制，向22歲的大學生魏則西推薦了實行醫療詐騙行為的莆田系醫院，導致其因滑膜肉瘤病治療延誤而去世。那么KPI到底做錯了什么？

眾所周知，KPI作為衡量工作人員工作績效表現的量化指標，能夠將企業的戰略目標分解為可操作的具體工作目標；這種自上而下的目標考核制度，非常有利于企業戰略的執行。那么，KPI的中國化為什么遭遇水土不服、怨聲載道呢？這是由于KPI考核方式的成功運用需要一定前提，并且KPI也有其適用范圍。

KPI正確使用的前提有：企業存在明確的價值取向和目標；員工職責明確；管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機；企業愿意支付一定的考核成本；企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者來說是有吸引力的。這5個前提只有全部滿足，才能比較正確地考核出員工的實際表現；如果無法滿足這些前提，比如企業老總都不清楚企業未來的發展方向、員工工作職責一天一變、上司任人唯親、公司人事部為了省錢只肯雇傭一個專科生、員工老油條化等等，那么KPI的考核結果就會產生扭曲。如此不僅無法提出令人信服的結論，而且達不到激勵人心、賞善罰惡的效果，甚至會產生各種各樣的弊端。這些弊端包括：公司為考核而考核，將定性工作強行量化；扼殺企業創新力，員工只需對某個數字負責；影響團隊凝聚力和團隊協作，員工各自為政，罔顧集體利益；追求表面數字，促成不顧長遠利益的短期方案。

另外，KPI績效考核也有一定的適用范圍。KPI從誕生之日起就是為了分解目標以實現具體化執行。如果企業已經處于成熟階段，擁有較大的員工數量和成型的運轉體系，那么內部員工個人只需要負責公司這個龐大機器的重要關節就能讓它成功地運轉起來，這些關節就是員工各自的KPI。如果企業處于初創階段，尚未形成穩定的戰略方向，并且規模小、資質結構扁平、溝通成本較低，KPI就不再適用了，這時需要的是以高目標為指向、不限定實現目標的具體手段、不以100%實現目標作為績效考核標準的管理方式，例如OKR+360°的管理組合。

表1 OKR與KPI異同點對比

那么，OKR管理方式在學術界是否也能有所表現呢當今國內，許多學術研究特別是基礎學科的研究盡管已經收獲了巨大進步，并且技術和設備條件都已接近甚至達到世界一流水平，但在思路設計和方法使用上仍呈現出比較大的模仿性。由于學術研究對創新有高度要求、課題單位規模較小、具有目標導向的工作原則和多維度的評價標準，顯然更適合OKR式的管理方法論，而不是KPI式的考評方式。在國內多數情況下，學術機構具有團體人數少于20人、組織架構有2~3個層級、交流機制比較充分以及創新要求比較明確的特點，因此可以使用OKR式的目標管理方式，同時用同行評價進行輔助；只有在少數的重大攻堅型科技項目中，由國家進行組織并且具有十分明確的戰略方向，KPI更有助于將目標分解細化，達到人盡其才物盡其用、集中力量辦大事的成效。

綜上而論，不論是以盈利為目的的企業，還是以創新為目的的學術研究，都面臨著考核方式的選擇。這是由于組織本質上是人的集合，管理工作的對象是始終是人，不論處于企業中還是科研機構，人都是具有惰性、需要激勵的生產要素。只有正確地選擇和使用考核機制，才能將人的智力和體力予以充分發揮。無論是KPI、OKR還是其他管理和考評方式，都應當在一定范圍和前提下合理施用。“勞心者治人，勞力者治于人”，唯有揚長避短、因地制宜地管理人力資源，才能使企業長久地立于不敗之地。

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