用通俗易懂的話來解釋什么是OKR目標工作法（對OKR工作法理解正確的是）

用通俗易懂的話來解釋什么是OKR目標工作法（對okr工作法理解正確的是）

衡量一件事的重要性時，應該先考慮這樣的問題：在接下來的3個月（6個月或12個月）里，什么是最重要的事？成功的組織聚焦于少數能夠產生實質性差異的舉措，并推遲那些不怎么急迫的事項。高層管理者在言行中對這些選擇作出承諾，堅定地維護最高層的OKR，并給團隊提供方向和評價基準。一旦結果開始顯現，錯誤的決策可以得到及時糾正。非決定性或草率放棄的決策，對我們毫無價值。

對于企業層面的OKR，責任在高層領導者，他們必須親自對這一過程作出承諾，通過OKR，他們對有限事項進行聚焦點和承諾，也給公司帶來發展的動力。同時，好的想法不受層次結構的約束。最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。

無論領導者如何選擇公司的最高目標，他們都需要為自己設立目標。就像價值觀不能通過備忘錄來傳遞一樣，結構化的目標設定也不會通過命令的方式深入員工的思想。光會說OKR是不夠的，還必須有所行動和示范。領導者必須說清楚為什么做某事，以及怎樣做。員工不僅需要通過里程碑式的成功來獲得動力，他們還渴望理解辛勤工作的意義，同時了解自己的目標和公司使命之間的關聯。

目標與關鍵結果是目標設定的兩面：原則與實踐；愿景與執行

目標：鼓舞人心且與長遠計劃相關，目標不能太多，否則會淡化焦點，對預期的進展形成阻礙。

關鍵結果：更接地氣且可衡量，是拉動目標實現的杠桿和實現目標過程中的一個個節點。如收入、增長率、活躍用戶、質量、安全、市場份額、客戶參與度......如果目標設定得科學的話，3-5個關鍵結果就足以保障目標的達成。每個關鍵結果對于個人來說都是一種挑戰。如果你有足夠的信心能夠做好這件事，那么可能所設立的目標還不夠宏大（在谷歌應用OKR的實踐中，會分為承諾型OKR和愿景型OKR，和我們這里不矛盾，一個是目標本身，一個是目標值的設定）。

能夠推動實際工作的是短期目標，我們需要用短期的OKR來支持年度OKR的實現，同樣，年度OKR是為了長期戰略規劃的實現。明確OKR的時間可以幫助我們進一步突出工作的焦點和承諾。最好的OKR節奏，是與企業所在行業及企業文化節奏匹配的節奏。

在OKR的推進過程中，O越野心勃勃，KR忽視重要標準的風險就會越大。為了保證質量并推動量化的可交付成果，一種解決方案是將關鍵結果進行匹配---用以衡量“效應和反效應”。KR應該強調工作質量，比如在應付賬款中，處理的憑證數量應與審計錯誤數量匹配。KR應該是明確的、具體的、可衡量的、產出與投入匹配的組合對其有所幫助。

OKR不是一個什么都要完成的愿望清單，也不是團隊日常任務的總和，它們是一系列精心策劃的目標，值得特別關注，并將推動人們在此時此地努力前行，同時，它與我們期望實現的更大目標相關聯。

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