OKR是什么意思??？國內哪些團隊適合使用OKR

OKR是什么意思??？國內哪些團隊適合使用OKR

OKR是一種先進的目標管理工具，它基于內在動機理念。它強調目標的公開透明、目標和評價解耦、自下而上以及敏捷開放。

內在動機的一個前提條件是工作本身是有趣的，或者是有價值和有意義的。

當員工覺得一件工作值得做時，他勢必會全力以赴。

所以OKR特別適合高復雜、高創造性工作的場合，這些工作本身充滿了趣味性，這個時候OKR能充分激發員工的好奇心，釋放他們的內在潛能。

閉上眼評估一下你團隊的情況：

如果你不給團隊成員安排任何工作，他們會立馬放松下來而偷懶？還是會有一種急切地期待做更多工作的欲望？

團隊里有多少人發自內心地喜歡這份工作，而不僅僅是為了錢在工作？

如果工作本身足夠吸引他們，那么工作本身就是對工作最好的回報，這和OKR理念是一拍即合的，這樣的團隊最適合引入OKR。

如果一件工作本身是無趣和乏味的，那么也談不上內在動機了，這個時候該怎么辦呢？是否OKR就不適用了？是否就只能通過外部管理手段，比如胡蘿卜加大棒的方式，去強制大家完成工作了？

如果無論是員工還是主管都認為這項工作確實沒有任何價值和意義，那么可能也只能如此了。

但我想說的是，價值和意義其實是人為注入的，沒有天生就有意義的事。

拿搬磚來說，它是一個苦力活，十分乏味，但是對一個虔誠的信徒來說，他會覺得這是在為上帝工作，特別有價值和意義。

如果你不是虔誠的信徒，你一定也無法理解電影《岡仁波齊》中的普拉村村民尼瑪扎堆為什么要踏上那樣艱辛的朝拜之路，于他而言，那不是一件苦差事，那是神圣的。

所以，即便是搬運工，如果適度地注入工作的意義，同樣能調動工人內心的自主奮斗熱情，OKR同樣適用。

適用是一回事，準備度又是另外一回事。

一般而言，我們會從業務不確定性程度、管理成熟度、員工成熟度三個維度評估團隊開展OKR的準備度。

成熟度評估要素1：業務不確定性程度

如果業務不確定性程度較高，那么OKR天然適合。

OKR強調敏捷性，強調快速適配業務需求不斷調整目標，這些都能很好地應對不確定性。

創新業務本身就是不確定的，需要鼓勵團隊成員去冒險，因而不能用預先設定的目標去考核員工，這樣只會限定員工的冒險嘗試，所以創新業務也特別適合采用OKR。

如果業務本身是確定的，就像組裝汽車零部件一樣，那么傳統上管理者傾向于采用泰勒式管理方式，對工作過程進行嚴格和精細化的管控，以提升每一環節的工作效率。

這樣做的后果，等于剝奪了員工對工作的自主權，讓工作變得了無生趣，工作最后實際上僅僅淪為了一種謀生手段，員工實際上變成了被操控的機器，是在被動工作，并沒有發揮積極主動性。

此時，如果換一種思路，采用OKR賦予員工一定的工作自主性，給工作注入意義，同樣能釋放員工的工作積極性和主動性。

只不過，這需要管理者先轉變管理理念。

成熟度評估要素2：管理成熟度

OKR強調目標要自下而上制定，從而激發下屬對目標的承諾意識。

這需要管理者敢于放權，基于信任進行管理，放手讓員工去發揮，過程中提供相應的幫助和支持，確保團隊成員的努力同公司的戰略規劃匹配。

如果主管事無巨細什么都管，那么他的管理理念和OKR是沖突的，也就不適合引入OKR，即便引入了，也會把OKR做成另外一種形式的KPI。

從這個角度看，要轉變到OKR上，團隊主管須先轉變管理風格，信任是開展OKR的前提。

政治社會學家詹姆斯·麥克格雷格·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年撰寫了《領導力》（Leadership）一書，將領導力分為變革型領導力和交易型領導力兩種：

變革型領導力：

領導者通過改變下屬的價值與信念，提升其需求層次，使下屬能意識到工作目標的價值，或是為規劃愿景、使命以激勵下屬，進而使下屬愿意超越自己原來的努力程度，并且幫助下屬學習新技能、開發新潛能，增進組織的整體效能。

交易型領導力：

領導者與成員之間的關系是純粹的價值交換關系，在領導者與部下之間存在著一種契約式的交易。

在交換中，領導給下屬提供報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽等，以滿足下屬的需要與愿望；而下屬則以服從領導的命令指揮，完成其所交給的任務作為回應。

OKR需要領導具備某種程度的變革型領導力，以愿景、使命和工作意義去驅動員工自我努力，而非單純的物質激勵驅動。

成熟度評估要素3：員工成熟度

OKR希望激發員工的內在動機。

而員工的內在動機受其所處的馬斯洛需求層級所制約。

當員工的主要訴求是物質和金錢訴求時，你很難和他們去探討詩和遠方。

這也是為什么在早些年中國經濟還處于比較初級階段，大部分人還在為溫飽而奔勞時，很少有企業嘗試引入OKR，而現今中國經濟大幅改善，造就了大量的中產階級之后，OKR在國內大受歡迎。

隨著經濟的發展，人們的生活水平不斷提高，需求層次也不斷攀升，做事的動機相應上升到了內在動機層次。

這可以從我的一個經歷上得到驗證。

自2012年起，我在華為內部持續開展組織診斷，最初問員工：你對你的主管有什么建議嗎？

相當數量的員工會說：“主管太忙了，都沒怎么管我們，我希望主管能多管管我們?！?/p>

也就是說，員工覺得主管不是管多了，而是管少了。

后來，隨著華為不斷提升其薪酬水平，使其回報處于行業的75分位甚至90分位，引入人員的素質持續提升。

這個時候再去給團隊做組織診斷的時候，員工反映的大多變成了這樣：“我希望主管能少一些管束，流程能更簡化一些?！?/p>

從希望被管到希望更多授權，這里面反映的是員工素質的巨大飛躍。

在此背景下引入OKR，深受員工的歡迎，他們認為早就應該這樣。

因此，在開展OKR前，請先評估一下你團隊的員工，他們是否足夠成熟？是否有主動做事的激情？

如果沒有，那么你需要先促成這一點，否則倉促引入OKR，只會帶來更多混亂。

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