程序員憂慮的事：如何保持技術競爭力

技術人轉型做管理后，可以分配在技術上的時間會越來越少，尤其是寫代碼的機會也越來越少，手越來越生疏。而需要做的技術評審和技術決策類工作卻有增無減，加上管理者的決策產生的影響比之前更大了，因此對技術判斷力的要求也越來越高。無怪乎會有新經理抱怨說：“技術管理者是有違人性的，一方面自己的技術越來越差，另外一方面卻要帶領整個技術團隊。”技術管理者對于如何保持技術能力的焦慮，可見一斑。

不僅我們自己焦慮，我們的上級和前輩也時常告誡我們：“技術管理者要保持自己的技術判斷力”，可見這個問題是大家都很重視的。話說，大家也只是強調，卻很少有人明確告訴我們，技術判斷力都包含了哪些內容，以及應該怎么去保持。現在，我就來聊一聊這個問題，看看在管理工作越來越繁重的情況下，技術管理者該如何保持在技術上的判斷力。

技術管理者和普通管理者最大的區別就是“技術”二字，這也是技術管理者最鮮明的標簽和最大的競爭力。也正是因為這兩個字，讓眾多的技術新經理陷入困擾之中，不知道該如何兼顧“技術”和“管理”。

實際上，從技術工程師到技術管理者的轉型，有很多做事的思路和方法都需要轉變。其中一個重要的轉變就是你和技術的關系，也就是技術對你來說意味著什么。

這么說可能有點枯燥，前面我們曾經把做技術管理類比成組裝計算機：當你是一名技術工程師時，需要關心的是一個電子芯片該如何生產，一個特定功能的板卡該怎么實現；而如果你成為一名技術管理者后，需要關心的則是如何使用這些電子芯片和板卡，組裝成一臺好用的計算機，甚至是各種各樣的其他設備。而做管理前后對于技術的態度，就好比研制板卡組件和計算機整機組裝的關系，我們更關心這些組件的功能設計、性能指標、兼容情況，而不是去弄清楚每一個組件的內部實現邏輯。

由此可見，當你的工作角色，從一個“技術實現者”變為一個“技術應用者”時，你和技術的關系就發生了變化，“技術能力”這個詞的含義也就悄悄發生了轉變。如果你沒有意識到這一點，對技術的追求依然從“技術實現者”的角度出發，便會把輕重倒置。由于你的目標不允許、精力不允許，被這種既要做好管理又要做好技術的兩難困境困擾必然會發生。

那么，從技術實現者到技術應用者，具體發生了哪些轉變呢？

對于技術實現者來說，程序設計能力、編碼實現能力、技術攻堅能力和技術評估能力，都是需要具備的，主要關心的是“怎么把事情做出來”，屬于“how”的范疇。

對于技術應用者來說，技術評估能力變得尤其重要，因為技術管理者主要關心的是“要不要做這件事”以及“這是件什么事兒”，屬于“why”和“what”的范疇，是要在綜合評估之后，做出決策和判斷的。所以，很多前輩都會告訴我們要保持“技術判斷力”，而并沒有要求我們保持編碼能力，原因就在這里。

既然對于技術管理者來說，需要保持和精進的技術能力是技術判斷力，那具體該如何保持技術判斷力呢？

所有的判斷，都需要先評估。所以技術判斷力，其實就是指對技術的評估能力。你可能會說，技術評估能力還是挺虛的，具體都評估什么呢？

作為一個技術管理者，即技術應用者，技術評估的維度主要體現在以下三個方面。

作為管理者，在決策要不要做一個事情的時候，需要回答清楚三個問題。

1．這究竟是件什么事情？

2．希望得到什么結果？

3．要從哪幾個維度去衡量結果？從哪幾個技術指標去驗收成果？

只有這幾個問題清楚了，才可以以終為始地去做出準確的判斷和正確的決策。下面舉幾個例子。

你可能會因為提升服務穩定性，去完善服務架構。

也可能為了提升數據準確性，去改寫數據采集程序。

還可能為了提升性能指標，去重構數據讀寫模塊。

其中“完善服務架構”“改寫數據采集程序”和“重構數據讀寫模塊”是我們要做的事情，但是這是事情的內容，卻不是事情的“究竟”。這三件事情的“究竟”其實是“提升服務穩定性”“提升數據準確性”和“提升性能指標”。顯然，事情的內容是為事情的“究竟”服務的，而希望得到的結果，就是“穩定性”“準確性”和“性能”的提升。那么，該如何衡量它們有沒有提升呢？要用什么技術指標來衡量呢？如果無法衡量和評判，那么又如何判斷各項技術工作做得好或是不好呢？管理者可不能只是關注一個個項目的完成，而是要關注通過完成一個個項目達成了什么目的。

事關每項工作的效果和業績，因此，管理者對于技術項目結果的評估能力最為關鍵。雖然結果驗收都是放在項目完成后，但是在事先就要明確如何驗收，這樣才能讓大家有的放矢，以終為始。

可行性有兩層含義：一是“能不能做”，二是“值不值得”。

所謂“能不能做”，是指有沒有能力做到。這是個能力問題。

所謂“值不值得”，是指能力允許，但是否有足夠的收益值得做。這是個選擇問題。

顯然，“能不能做”和“值不值得”，是兩碼事。不懂技術的管理者一般問的都是“能不能做”，而有經驗的技術管理者和資深工程師，考慮的是“值不值得”。

要評估“值不值得”，就得思考成本和收益。收益，往往是顯而易見的；而成本，就有很多方面需要考慮了，這正是體現技術判斷力的地方。

那么，通常的技術項目，都有哪些成本要考慮呢？

1．投入的資源成本

，通常指“人財物時”。這是幾乎每位工程師和管理者都能考慮到的，即需要投入多少人、多長時間，甚至是多少資金和物資在該項目上，這項成本相對容易評估。

2．技術維護的成本

。由于我們考慮投入的時候，往往只考慮到項目發布，而發布后的維護成本很容易被忽略。所以，這是評估技術方案時要重點關注的。

具體，常見的技術維護成本有如下幾個方面。

技術選型成本

。指在做技術選型的時候，選擇不成熟的技術所帶來的成本。越成熟的技術，其技術實現成本和人力成本都相對要低，但是并不是說，選擇新技術就一定不劃算，只是要考慮到成本和風險，才能做出合理決策。 - 技術升級成本

。這是指在評估技術方案的時候，其兼容性和擴展性水平帶來的后期升級的難度和成本。 - 問題排查成本

。在做技術實現的時候，要特別關注后續的問題排查。好的技術實現，幾分鐘就可以排查出問題原因；而不好的技術實現，查一個問題可能需要花上幾天時間，成本開銷不可同日而語。 - 代碼維護成本

。在編寫代碼的時候，要記得代碼是要有可讀性的。這體現在別人升級代碼要花多長時間才能看明白，修改起來是否簡單、安全。

考慮維護成本是技術管理者和架構師視野寬闊、能力成熟的體現。

3．機會成本

。這是技術管理者做決策時要意識到的。也就是，當你把人力、時間花在這件事上，同時就等于放棄了另外一件事，而沒有做另外這件事將帶來什么樣的影響呢？就是你要考慮的機會成本，你可能會因為這個思考而調整技術方案的選擇。

4．協作成本

。協作成本，即多人協作所增加的時間、精力和人力開銷。一個方案的協作方越多，需要溝通協調的成本也就越高，可控度就越低。如果可能的話，盡量減少不同團隊和人員之間的耦合，這樣會大大降低協作成本。但這很考驗管理者的功力。

技術風險評估，也叫技術風險判斷。也就是，有哪些技術風險需要未雨綢繆，該技術方案帶來最大損失的可能性和邊界是什么，以及在什么情形下會發生。

這項評估工作很考驗技術管理者的技術經驗和風險意識，經驗越豐富，對風險的判斷就越敏銳，所以主要是靠積累。值得一提的是，技術風險的評估需要借助全團隊的技術力量來做出準確判斷，并非只靠管理者一人的技術判斷力。

前面，我們介紹了技術評估能力所需要關注的三個評估維度，對于一個技術方案或一項技術決策，如果你能從以上三個維度去評估，說明你擁有了很好的技術意識。同時，如果你能夠很好地做出判斷的話，你會發現，自己的技術能力并不會降低，還會持續擴展。

那么，有哪些具體的做法可以幫助自己提升技術判斷力呢？

判斷力不是天生的，也不是一蹴而就的。新經理的技術判斷力，基本都來自于之前技術上的實際操作，來自于自己的經驗積累。而做管理之后，技術評估方面的要求更高了，研究技術的時間和精力卻減少了，這該如何應對？

別忘了，從你帶團隊的那一天起，你就已經不是一個人在戰斗。所以，你可以依靠團隊和更廣的人脈，去拓展技術視野和技術判斷力。常見的幾種方式如下。

建立技術學習機制

。盤點你負責的業務需要哪些方面的技術，成立一個或幾個核心的技術小組，讓團隊對各個方向的技術保持敏感，要求小組定期做交流和分享，這樣你就可以保持技術的敏感度。 - 專項技術調研項目化

。如果某項技術對團隊的業務有重要的價值，可以專門立項做技術調研，并要求項目負責人做調研匯報。 - 和技術專家交流

。越是厲害的技術人，越能深入淺出地把技術講明白，所以針對某項技術找專家取經，也是學習的好途徑。做管理后，雖然實際操刀的時間少了，但是你和技術專家的交流機會多了，一方面因為你有更大的影響力了，另一方面，你和大牛有了共同的訴求，就是把技術“變現”，讓技術產生價值。 - 聽取工作匯報

。因為你帶的是技術團隊，大部分工作都和技術相關，在讀員工的周報、季度匯報時，相互探討，也是一種切磋和學習。

總之，技術管理者的技術判斷力的提升和保持，主要看能從周圍人的身上汲取到多少信息和知識，而不再只是靠自學。

歸根結底，從技術實現者到技術應用者的轉變，不斷提升的是技術的應用能力，而技術實現能力由于投入的時間和精力越來越少，的確會逐漸減弱。如果說帶團隊做項目就像組裝一臺計算機的話，你會越來越清楚如何把各個組件有效地集成起來，但團隊中總會有人比你更懂每一個電子元器件的內部邏輯和性能參數。既然你選擇了做更大的事情，就不得不適當放棄一些細節，放棄一些技術實現能力，不斷提升你的技術判斷力，從而讓團隊行進在正確的方向上。

最后補充說明一種情況，有的技術管理者憂慮技術實現能力的喪失，主要是擔心自己一旦不是“團隊里技術最強的那個人”，會讓團隊成員不服氣，甚至看不起。對此，我想說以下三點。

1．管理者的“技術最強”不體現在技術的專業精深和編碼熟練度上，而是體現在能否帶著團隊高效地交付出高質量的產品和服務上。具體來說就是對三個評估維度的判斷力：結果評估、可行性評估和風險評估。

2．管理者不能依靠專業上的“技術最強”來讓員工服氣。你確定要做管理的話，就得明白一件事情，團隊里比你專業技術更強的人越來越多，是一種必然，而且，這是一個良好的現象。如果你做了多年管理，依然是團隊里技術最強的那個人，那么這個團隊的技術能力得多糟糕，你的管理工作得多么不到位。

3．技術強只是讓員工服氣的方式之一，卻不唯一，管理者讓員工“服氣”的方式還有很多。想讓員工服氣，其實就是管理者對員工有良好的影響力。帶著員工取得良好的業績，獲得良好的回報，以及支持和幫助員工成長，都可以讓員工認可你的價值。關于如何提升自己的影響力，我們在第7章會詳細介紹。

好了，管理者要如何保持自己的技術判斷力，以及保持哪些技術判斷力，你是否心中有數了呢？

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每一本書都需要明確回答一個問題——要對誰講述一件什么事？本書也不例外。

作為一本探討技術人如何做管理的書，本書適合所有的技術人閱讀，因為技術人都不可避免地要和管理者打交道，而且很多技術人或早或晚會成為管理者；本書也適合所有的管理者閱讀，因為各種場景的管理邏輯都有共通之處。事實上，本書內容已經得到很多非技術背景的創業者、產品經理、銷售經理、HR、管理顧問和培訓師的好評。當然，如果你兼具“技術”和“管理”這兩個屬性，而且恰好處于以下某個狀態，本書探討的內容會更讓你感同身受：

★你是一位想做管理的“有志”工程師，卻不清楚如何去努力； ★你是一位被要求帶團隊的架構師，卻一時不知道該從哪里下手； ★你是一位新上任的管理者，希望快速掌握管理要領； ★你做了多年管理，希望提煉和梳理系統的管理方法論； ★你希望助力技術管理者的成長和發展。 總之，無論你是想做管理的技術人，還是技術團隊的管理者，本書都將為你打開一扇新的窗口。

本文轉載自異步社區。

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