OKR什么意思簡單來說?OKR是什么意思啊？和KPI的區(qū)別在哪里（okr和KPI區(qū)別）

OKR什么意思簡單來說?OKR是什么意思啊？和KPI的區(qū)別在哪里（okr和KPI區(qū)別）

OKR (Objectives and Key Results，目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果)進(jìn)入中國已經(jīng) 10 年了，可是很多公司還是不知道正確地理解和應(yīng)用它。

很多人以為只要用了 OKR，就能把事情做好，但能用好 OKR 的公司，往往很少，因此吐槽 OKR 的人也很多。

我想這里有很多前提和預(yù)期，很多公司都沒想清楚，軟件工具本身是解決不了組織問題的。

如果組織里的人文化不合，不管你用什么工具，幫助都不大。

OKR 這個(gè)工具最大的價(jià)值，不是做好 OKR，而是通過做 OKR 的過程，讓大家盡量目標(biāo)對(duì)齊，盡量有更多的有效的溝通交流，讓大家更加價(jià)值驅(qū)動(dòng)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，一起朝著更主要的目標(biāo)前進(jìn)。

試想一下，如果要讓公司上下幾百人，甚至幾千人做到以上的效果，不可能是一天就能完成的事情，因此要把 OKR 用好，也像做 SaaS 一樣，需要長期投入。

我們已經(jīng)用了 OKR 三年，然后我們發(fā)現(xiàn)了很多人在定 OKR 的時(shí)候都會(huì)陷入一些誤區(qū)：

1. 把某些行動(dòng)指標(biāo)寫到了 OKR 里面，希望在定 OKR 的時(shí)候，就明確地知道自己要做什么事情；

2. 認(rèn)為 OKR 的達(dá)成情況決定了自己的績效，如果這個(gè)季度 100% 達(dá)成了 OKR ，那么自己的表現(xiàn)就是優(yōu)秀的，而如果只達(dá)成了 50%，那么自己的表現(xiàn)就是差勁的；

3. 認(rèn)為 OKR 的達(dá)成程度是和指標(biāo)數(shù)值完全對(duì)應(yīng)的，如果我們某個(gè)的 OKR 的 1.0 目標(biāo)是獲得 10,000 個(gè)客戶，那么 0.7 目標(biāo)就是獲得 7,000 個(gè)客戶。

接下來我將基于這些大家對(duì)于 OKR 的常見誤區(qū)，分享我們對(duì)于 OKR 的一些思考和實(shí)踐，希望能對(duì)你有所幫助。

OKR 和 KPI 的第一個(gè)區(qū)別是：

OKR 不會(huì)告訴你具體要做什么事情，而 KPI 告訴你的事情很具體。

舉個(gè)例子，假設(shè)你是一個(gè)身高 170 厘米，體重 85 公斤的男生，你現(xiàn)在打算減肥。

那么運(yùn)用 KPI，你可能會(huì)列出以下指標(biāo)：

1. 每天跑步 5 千米;

2. 每天熱量攝入減少 500 大卡；

3. 吃燒烤火鍋的次數(shù)從一周一次降低到兩周一次；

那么你要做的事情其實(shí)非常具體，并且一旦達(dá)成以上指標(biāo)，你就會(huì)停下來休息。

而如果今天下暴雨，沒有辦法去跑步了，那么每天 5 千米的 KPI 就達(dá)不成了。

如果這兩周都有非常好的朋友過生日，邀請(qǐng)你去吃火鍋，不去不行，那么兩周吃一次火鍋的 KPI 也達(dá)不成了。

這就是 KPI 的不足之處：

太過于關(guān)注具體的行為指標(biāo)，就會(huì)讓我們的思維和行為受限于這些指標(biāo)。

而如果你用 OKR，目標(biāo) (O) 是：我要減肥！

那么則會(huì)列出以下指標(biāo) (KR)：

1. 體重從 85 公斤降低到 65 公斤；

2. 體脂率從 25% 降低到 14%;

3. BMI 從 29 降低到 22。

雖然這里沒有寫任何具體的行動(dòng)項(xiàng)，但是這些指標(biāo)也會(huì)驅(qū)動(dòng)著你去思考如何才能達(dá)成自己的目標(biāo)。

跑步 5 千米當(dāng)然是一個(gè)減肥的方法，但是如果今天下雨，你是不是在室內(nèi)跳繩運(yùn)動(dòng)呢？

如果今天朋友過生日，你不得不去參加，那么到時(shí)候你是不是可以少吃一點(diǎn)東西，或者吃完回家之后，再加大一些運(yùn)動(dòng)量呢？

或者“為了達(dá)到減肥這個(gè)目的，有沒有什么更好的方法？體脂率降低的原理是什么？”這些都是從目標(biāo)出發(fā)，我們可以去研究思考的問題。

OKR 不會(huì)告訴我們具體要做什么，而是會(huì)驅(qū)動(dòng)我們，讓我們從目標(biāo)出發(fā)去思考要做什么事情。

真正重要的是達(dá)成目標(biāo)，而做哪些事情，都只是為了達(dá)成目標(biāo)的手段而已。

OKR 和 KPI 的第二個(gè)區(qū)別是：

KPI 是一個(gè)考核工具，而 OKR 是一個(gè)協(xié)作工具。

很多人非常關(guān)注自己是否真的能夠 100% 達(dá)成自己的 OKR，以為自己 100% 達(dá)成了，或者 200% 達(dá)成了，就代表自己自己這個(gè)季度表現(xiàn)的非常優(yōu)秀。

又或者，自己已經(jīng)非常努力了，才達(dá)成了 30%，那就會(huì)認(rèn)為這是自己能力不行的表現(xiàn)。

但這其實(shí)都是錯(cuò)誤的，這是 KPI 的思維，而不是 OKR 的思維。

OKR 最重要的是給你方向上的指引，讓你知道需要朝著哪個(gè)方向努力。

我們關(guān)注的重點(diǎn)也不是你究竟能不能 100% 達(dá)成 OKR，而是在這個(gè)過程你是不是非常努力地在做。

如果你能輕輕松松地 100% 達(dá)成你的 OKR，那么只能說明你的 OKR 定的太低了。

而如果你已經(jīng)非常努力，想盡各種辦法了，還是只能達(dá)成 30% 的 OKR，那么可能是你的 OKR 定的太高了。

OKR 達(dá)成情況不會(huì)直接跟你的薪酬績效掛鉤，所以說我們也沒必要為了達(dá)成 OKR 而特意把 OKR 定得很低。

因?yàn)?OKR 最重要的作用是指引，而非考核。

很多人會(huì)把 OKR 和任務(wù)導(dǎo)向或者目標(biāo)導(dǎo)向混為一談，但是 OKR 并不是單純的任務(wù)導(dǎo)向或者是目標(biāo)導(dǎo)向。

上面這張圖很好地說明了 OKR 和任務(wù)導(dǎo)向/目標(biāo)導(dǎo)向的區(qū)別：

如果我們采用的是任務(wù)導(dǎo)向（圖一），那么我們可能花了很多時(shí)間和精力在完成任務(wù)上。

但是哪怕完成了任務(wù)，但是最終也沒有達(dá)成目標(biāo)，這是一個(gè)很常見的錯(cuò)誤場(chǎng)景。

而如果我們采用單純的目標(biāo)導(dǎo)向（圖二），那么雖然我們?cè)诔繕?biāo)在努力，但是我們努力的結(jié)果只有“達(dá)成了目標(biāo)”或者“沒有達(dá)成目標(biāo)”。

并且因?yàn)槲覀儧]有具體把目標(biāo)拆細(xì)和明確下來，所以可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)努力了很久，卻依舊感覺離目標(biāo)遙遙無期，他們也不知道自己究竟還差多少才能達(dá)成目標(biāo)。

這種情況下大家容易走彎路，也很容易在中途氣餒放棄。

而如果我們采用 OKR（圖三），則可以在朝著目標(biāo)奮斗的同時(shí)，時(shí)刻思考自己做的事情是不是有利于目標(biāo)達(dá)成的。

我們之所以要拆分 0.3、0.5、0.7 和 1.0 目標(biāo)并且給出清晰的定義，就是為了讓大家意識(shí)到目標(biāo)是可達(dá)的 (Achievable)，并且能夠時(shí)刻衡量自己究竟達(dá)成了多少 (Measurable)。

這也是設(shè)定 OKR 所需要遵循的 SMART 原則中的其中兩項(xiàng)，關(guān)于 SMART 的細(xì)則，我們會(huì)后續(xù)再寫一篇文章補(bǔ)充。

在設(shè)定好了 OKR 之后，我們可以先爭取完成 0.3 目標(biāo)和 0.5 目標(biāo)，在努力去爭取完成 0.7 甚至 1.0 目標(biāo)。

因?yàn)橥ǔ碚f，我們定的 0.3 目標(biāo)是低于正常發(fā)展預(yù)期的目標(biāo)。

而 0.5 目標(biāo)應(yīng)該是按照目前情況正常發(fā)展，可以達(dá)成的目標(biāo)。

而 0.7 目標(biāo)則是需要我們付出非常多的努力才有機(jī)會(huì)達(dá)成的目標(biāo)。

最終的 1.0 的 OKR 目標(biāo)則是需要非常努力再加上一些運(yùn)氣才有可能達(dá)成的目標(biāo)。

舉個(gè)例子，假設(shè)我們這個(gè)季度團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)之一是獲取客戶，按照目前的發(fā)展節(jié)奏，我們每天可以獲取 100 個(gè)客戶，那么按照正常發(fā)展，三個(gè)月我們能獲取到的客戶就是 9,000 個(gè)。

那么獲取 9,000 個(gè)客戶就是我們這個(gè)季度 OKR 的 0.5 目標(biāo)。

如果我們非常努力，是有可能獲取到 15,000 個(gè)客戶，那么獲取 15,000 個(gè)客戶就是我們這個(gè)季度 OKR 的 0.7 目標(biāo)。

至于 1.0 目標(biāo)，則可能是 30,000 個(gè)客戶，這需要我們非常努力地找到突破性的方法，并且再加上一些運(yùn)氣，才有可能達(dá)成。

在 OKR 的制定過程中，我們需要注意：

OKR 不僅是從上至下，層層分發(fā)的，也是大家根據(jù)同一個(gè)目標(biāo)，從下往上聯(lián)結(jié)，左右緊密關(guān)聯(lián)的，所以我們每個(gè)人都應(yīng)該主動(dòng)參與 OKR 制定。

舉個(gè)例子。

假設(shè)我們今年有一個(gè)公司級(jí)別的 OKR 是要把某產(chǎn)品在某一細(xì)分領(lǐng)域做到第一。

那么首先我們要做的是拉齊認(rèn)知：這個(gè)第一的定義是什么？

如果我們說的“第一”是總客戶數(shù)最多，那么我們就要弄清楚目前市場(chǎng)上的“第一名”有多少個(gè)客戶，以及我們目前有多少個(gè)客戶。

從而確定，我們?yōu)榱诉_(dá)成第一這個(gè)目標(biāo)，需要去爭取多少個(gè)客戶。

比如目前市場(chǎng)上的第一名是有 2,000 個(gè)客戶，而我們目前有 1,000 個(gè)客戶，那么我們要達(dá)成市場(chǎng)第一的目標(biāo)，就是讓總客戶數(shù)增加到 2,000。

那么針對(duì)這一個(gè)目標(biāo)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以根據(jù)自己的職責(zé)和擅長的部分，提出自己團(tuán)隊(duì)的 OKR，并和公司的管理層協(xié)商討論，最終確定。

比如說負(fù)責(zé)拉新的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，設(shè)定的 OKR 可能是獲取更多的訪客流量。

假設(shè)我們目前的客戶轉(zhuǎn)化率是 5%，那么要獲取 1,000 個(gè)新客戶，就需要獲取至少 20,000 個(gè)新客戶流量。

但是有可能獲取 20,000 的流量非常困難，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)最多只能獲取到 10,000 個(gè)新客戶流量，對(duì)應(yīng)現(xiàn)有 5% 轉(zhuǎn)化率就是 500 個(gè)新客戶。

但是為了達(dá)成市場(chǎng)第一這個(gè)目標(biāo)而努力的，不僅僅只有市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，還有我們的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)和客戶成功團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是可以相互支持，相互配合的。

比如說作為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，你能否通過調(diào)整流程或者開發(fā)某個(gè)關(guān)鍵功能，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率從 5% 提升到 10% 呢？

因?yàn)槿绻馨艳D(zhuǎn)化率提升到 10%，那么哪怕我們只能獲取到 10,000 個(gè)新客戶流量，也可以讓我們獲取到 1,000 個(gè)新客戶。

而如果短期內(nèi)把轉(zhuǎn)化率提升到 10% 很難，那么你能否跟別的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)聯(lián)動(dòng)，把其他產(chǎn)品的客戶轉(zhuǎn)化成我們目標(biāo)產(chǎn)品的客戶呢？

對(duì)于已經(jīng)使用過我們公司某一款產(chǎn)品的客戶，引導(dǎo)他再去使用一款新產(chǎn)品的成功率，通常來說都比讓一個(gè)全新的用戶使用我們新產(chǎn)品的成功率要高。

而作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)，你能否把使用產(chǎn)品時(shí)某個(gè)環(huán)節(jié)的頁面響應(yīng)時(shí)間從 3 秒減少到 1 秒，從而提升客戶的使用體驗(yàn)（轉(zhuǎn)化率）和我們產(chǎn)品網(wǎng)站的排名（獲客流量）呢？

而作為客戶成功團(tuán)隊(duì)能否通過提供更好的客戶服務(wù)，把現(xiàn)有客戶一個(gè)月的留存率從 80% 提升到 90% 呢？

……

這就是我們說的：

OKR 不僅是從上至下，層層分發(fā)的，也是大家根據(jù)同一個(gè)目標(biāo)，從下往上聯(lián)結(jié)，左右緊密關(guān)聯(lián)的。

在拉齊了認(rèn)知之后，我們每個(gè)人都可以瞄準(zhǔn)同一個(gè) OKR，思考自己能做些什么，來幫助 OKR 的達(dá)成。

跟 KPI 的“個(gè)人優(yōu)先，不相互公開”不同，OKR 是“團(tuán)隊(duì)優(yōu)先，并且公開透明”的。

所以思考如何達(dá)成 OKR 不僅僅是公司管理層或者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，而是我們每個(gè)人都可以從 OKR 出發(fā)，去尋找方法，協(xié)調(diào)資源。

很多人都說自己不想做工具人，不想日復(fù)一日地做執(zhí)行的工作，而 OKR 無疑給了我們一個(gè)做統(tǒng)籌和決策的機(jī)會(huì)。

你不需要有一個(gè)管理者的職級(jí)或者是權(quán)力，只要你瞄準(zhǔn)了一個(gè) OKR，并且想出了一個(gè)有利于達(dá)成這個(gè) OKR 的方案，你就可以去推進(jìn)這個(gè)方案的落地。

只要經(jīng)過評(píng)估，這個(gè)方案是靠譜的，那么通常來說，你的上級(jí)是很樂意支持你去做的，因?yàn)槟銈冇兄餐姆较蚝湍繕?biāo)。

而如果涉及到跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作，你也可以帶著 OKR 去找其他團(tuán)隊(duì)尋求支持。

舉個(gè)例子，今年人力行政部有一個(gè) OKR 是“提升新員工入職體驗(yàn)，把新員工入職流程時(shí)間從 90 分鐘優(yōu)化到 15 分鐘”。

那么這個(gè) OKR 就可能是需要多個(gè)團(tuán)隊(duì)共同達(dá)成的，比如 IT 團(tuán)隊(duì)需要減少電腦配置和賬號(hào)權(quán)限相關(guān)環(huán)節(jié)的時(shí)間，行政團(tuán)隊(duì)引進(jìn)系統(tǒng)自動(dòng)化辦理入職手續(xù)，招聘團(tuán)隊(duì)也需要加強(qiáng)跟新同學(xué)的溝通，提前跟他溝通好入職流程和注意事項(xiàng)。

那么你作為項(xiàng)目的主導(dǎo)人，就可以根據(jù) OKR 去找其他團(tuán)隊(duì)的同學(xué)尋求支持。

如果在大家的共同努力下，最終真的達(dá)成了這個(gè)目標(biāo)，那么功勞是屬于參與這個(gè)項(xiàng)目的所有人的，無論他屬于哪個(gè)團(tuán)隊(duì)。

因?yàn)闊o論我們處于哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)，本質(zhì)上我們都有一個(gè)共同的目標(biāo)，就是促進(jìn)公司 OKR 的達(dá)成。

OKR 和 KPI 不一樣，它不會(huì)告訴我們具體要做什么，而是會(huì)驅(qū)動(dòng)我們，讓我們從目標(biāo)出發(fā)去思考要做什么事情。

OKR 最重要的作用是指引，而非考核，所以它不會(huì)直接與個(gè)人績效掛鉤，我們也不需要為了達(dá)成 OKR，而特意把 OKR 設(shè)低。

OKR 不僅是從上到下分解的，也可以是從下到上聯(lián)結(jié)，橫向之間關(guān)聯(lián)，所以我們每個(gè)人都應(yīng)該主動(dòng)參與 OKR 的制定。

公司所有的 OKR 都是公開透明的，所以大家可以基于 OKR 進(jìn)行協(xié)作。

在思考自己要做什么的時(shí)候，我們可以先想一想這件事對(duì)于 OKR 的達(dá)成是否有幫助。

在尋求別的團(tuán)隊(duì)支持的時(shí)候，也可以跟對(duì)方說明做這件事，對(duì)于達(dá)成 OKR 來說有哪些幫助。

從本質(zhì)上講，我們都有一個(gè)統(tǒng)一的方向和目標(biāo)，那就是達(dá)成公司級(jí)別的 OKR，所以我們有任何有助于達(dá)成這個(gè) OKR 的方案，都可以提出來討論和嘗試。

以上就是我對(duì)于 OKR 的一些思考和實(shí)踐，希望這篇文章能夠?qū)δ阌兴鶐椭?/p>

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