企業OKR為什么落不了地？一文讀懂10個OKR常見核心問題（okr實施成功的關鍵因素）
企業OKR為什么落不了地？一文讀懂10個OKR常見核心問題（okr實施成功的關鍵因素）
在過去的OKR落地實施輔導中，經常有人問到OKR的各種問題。
比如：
OKR適合什么企業？
實施OKR的公司需要什么條件？
KPI和OKR有什么區別？
這些問題非常具有普遍性。所以，我將這些剛開始接觸OKR的學習者經常提出的問題，整理了一下，幫助大家快速理解OKR的內涵。
OKR 的全稱是目標(Objective)和關鍵結果(Key Results)。
目標告訴我們我們要去哪里，關鍵結果建議我們應該如何到達那里。
它是一種批判性思維和持續自律系統，可幫助組織實現戰略目標，增強組織的上下協同。
OKR是由英特爾創始人安迪·格羅夫?(Andy Grove)?創建的。
當年在英特爾主要負責產品開發、營銷和銷售的約翰·多爾見證了 OKR 可以創造的奇跡。
成為谷歌投資人后，他將OKR介紹給了谷歌。OKR在谷歌成功實施后，開始被業界所熟知。
隨著時間的推移，越來越多的公司，如LinkedIn、字節跳動、華為、推特等，開始在組織中應用OKR。
OKR對企業最大的價值在于幫助企業激發全體員工的智慧和努力，實現組織目標。
它能確保員工齊心協力，并做出可衡量的努力以快速實現他們的目標。
任何組織都可以被視為一個團隊。
這個團隊由許多來自不同背景和不同經歷的人組成。因此，每個團隊成員都有自己的目標是很自然的。
問題是：如果每個人都以各種方式工作并追求自己的目標，那么組織的目標會怎樣？
想象一下，籃球比賽中有兩支球隊。
在第一支隊伍中，每個隊員都通力合作，他們都有一個共同的目標：贏得比賽。
在第二隊中，每個隊員都在為自己的目的而戰。哪支球隊會獲勝？答案是顯而易見的。
就像籃球比賽一樣，在一個團隊中，如果每個團隊成員所做的事情都與他人一致，大家的目標對齊了，那么力量就不再是1+1=2。
它可以是 1+1=10?或 100。
如果您的公司或者團隊，現在積極地探索增強團隊上下協同的方法。
或者希望激發團隊的智慧，一起為實現組織戰略而尋求改善、增長、突破或者創新的挑戰性目標，那么OKR就可以幫助到你。
OKR屬于組織文化和思維變革的一種。對于那些目前沒有太大改善需求的組織，不太適合。
兩者有很多不同之處。
第一個顯著差異是：KPI 是一種績效評估工具，OKR 是一種批判性思維和持續的自律系統，它的功能主要是幫助組織實現其戰略目標。
OKR和績效相關連，但是它對組織的價值又超出績效管理。
很多時候，公司的偉大的愿景、使命和好的戰略，只存在于高層管理人員的腦海中。
組織要達到這些愿景、使命和戰略，必須要有一個方法和工具，來將最高管理層的想法變為現實。
OKR就是這樣的一個工具和方法，將公司的戰略轉化為團隊日常可衡量的行動計劃。
第二個顯著區別是：KPI側重于評估和結果。OKR 專注于改善性思維和改進管理流程。
例如，如果 CEO 的 2021 年 KPI 之一是銷售額增長 25%，那么它在 OKR 格式中是什么樣子的？它會是這樣的：
目標：2020年大力發展海外部門的創新業務
KR1：由創新業務帶來的增值服務從300萬增加為700萬。
KR2：從0到1，打造三個利潤率超過50%的創新產品。
KR3：在北美地區，開發三個我們從未嘗試過的新銷售漏斗。
大部分的時候，KPI 關注日常的經營數據，它是對我們業務目標達成的最基本的要求。而OKR 強調“改善”性思維和挑戰卓越性目標。
通常用到OKR，是因為團隊或者公司已經識別出了，接下來在一個短的周期內，比如2-4個月的時間，業務或者管理方面，需要聚焦改善哪個領域。
OKR與KPI是可以共同存在的。
比如，我們發現有哪些KPI的指標沒有達到的時候，我們可以使用OKR將這些指標提升。
又或者，如果我們為自己設置了非常有挑戰性的KPI，我們可以使用OKR讓團隊清楚如何到達這個目標。
第一，與任何變革一樣，OKR 需要公司高層管理人員的全力支持。
例如 CEO。全力支持并不代表CEO口頭承諾在公司使用OKR。
相反，在與其他管理團隊成員甚至公司員工溝通時，CEO 會檢查并提醒相關團隊成員 OKR 的進展情況。
以確保 OKR 在組織內真正和日常工作結合起來，而不是把OKR和團隊工作過程孤立起來。
第二，CEO和使用OKR的團隊的溝通，不能只是一個季度一次，需是要抓住每一次溝通的機會，一次又一次的重復公司的OKR。
比如每次開會的時候，可以強調一下，為什么公司要實施OKR？
實施OKR對組織、對團隊有什么好處？我們期望通過使用OKR達到什么目標？為什么當前這些目標對我們來說非常重要？
第三，使用OKR的團隊必須確定團隊最關鍵的目標，而不是不切實際地試圖完成所有目標。
如果最初的目標設定不當，那么在OKR周期開始后，整個團隊的時間和精力都會被浪費掉。
第四，我們必須有一個機制來嚴格執行和審查OKR的進度。
OKR的目標是非常具有挑戰性的，因為有挑戰就會有突破。
有些團隊在開始使用OKR后，因為日常工作過于繁忙，團隊缺乏一個OKR回顧系統。
漸漸地，OKR已經脫離團隊的工作重點，甚至變成團隊的負擔。
第五，如果我們用OKR設定新的目標時，我們要敢于設定高于我們現有能力的目標。
我們要相信，現在看來不可能的目標會在在未來某個時候實現。
要做到這一點，團隊需要去將成員的能力提升，納為OKR工作計劃的一部分。
第六，我們不可能一直實現具有挑戰性的目標。
這就是為什么我們必須記錄我們的經驗和教訓。
例如，在OKR周期結束后，反思和回顧：為什么我們沒有實現這個目標？我們如何在下一個周期中改善這個問題？
哪些資源可以幫助我們實現這一目標？在下一個周期中，有什么我們必須少做或不做的嗎？
如果我們不去執行這些反思和回顧，不把教訓轉化為能力，OKR持續失敗，就一定會影響團隊的士氣。
我見過很多擁有足夠多員工和合適產品的領導者，他們受到壓力的重要原因之一是，他們是團隊中少數幾個始終最關注公司目標的人。
例如，有一次一個管理者告訴我，凌晨4點，他突然從床上跳起來，對自己說：“我還有一件重要的事情沒有完成！”
在成功實施OKR的組織中，員工對團隊目標有參與感，團隊齊心協力為公司目標而努力，因為他們了解目標對公司的意義以及對自己的重要性。
在實現OKR的過程中，他們持續得到管理者的輔導和支持，他們持續獲得成就感，這就是為什么他們的付出可以持續的原因。
成功實施OKR的團隊，改變了管理者是團隊中目標唯一負責人的傳統工作模式。
OKR實施失敗的原因有很多。最常見的其中一個原因是：OKR回顧會議沒有及時召開。
在公司中，我們最稀缺的資源是“注意力”。
我們每個人每天可能會閱讀數百封消息、接聽數十個電話，并參加很多會議，甚至在出差途中也要處理各種工作。
當我們的注意力和時間，隨時被各種信息吞沒的時候。
如果我們無法聚焦和專注我們要完成的OKR，并且定期回顧OKR的進展，我們設置的OKR就會不了了之，我們期望達到的結果就會沒有保障。
有些公司把OKR當做一個項目來做，當OKR周期結束時，項目就就結束了。
這是 OKR文化在某些團隊中不可持續的另一個原因。
OKR不應該被視為一個項目。它應該是組織內的一項持續的工作，更是一種持續的工作思維和工作習慣。
但是，如果你的公司是第一次實施OKR，我們建議你用2個OKR 周期來進行試運行。
在第一個周期開始之前，明確參加OKR試運行的團隊以及團隊成員的職責。
然后利用2個周期的時間，來總結經驗和教訓，尤其是如何將標準的OKR方法。
定制成適合你團隊的方法，這樣OKR才會在你的企業里持續地推廣和使用。
如果是中小型企業的公司，可以使用OKR嗎？
老實說，如果一個組織中沒有強有力的領導力或良好的管理基礎，我們其實無法取得任何非凡的成就。
領導力和管理是我們想要實現企業一切偉大目標的基礎。
而OKR給組織帶來的價值之一就是讓員工參與到業務中來，激發他們的智慧和主動性，實現“全員齊心協力，實現組織目標”的狀態。
過去，員工的工作目標總是由他們的上級決定。
這就是為什么在內心深處，員工認為這是老板想要實現的目標，而不是我想要做的。
當員工對團隊目標沒有參與感時，他們不會加倍努力完成它。
OKR 是如何改變這種情況？
OKR 中的目標設定是自上而下和自下而上的努力的結合。
換句話說，OKR中的目標設定不是上級給下級的簡單任務分配。
而是通過目標共創的方式，通過上級和下級之間的討論，兼顧到組織和員工都想要實現的共同目標。
在討論過程中，下屬會告訴上司他想達到什么目標，想獲得什么資源。
上級也借此機會了解下級真正想要的是什么，從而知道如何幫助他們達成目標。
這種基于工作目標的共創和輔導，可以理解為一種高效的團隊建設活動。
如果您的經理和下屬已經建立了良好的關系，這個過程將幫助您將信任和聯系轉化為結果。
因此，實施OKR的過程，本身也是一個提升領導力和管理能力的過程。
這是許多管理者關注的問題。
首先，我們必須接受這樣一個事實，即企業存在的目的是為了盈利。
所以當員工加入我們時，薪酬福利是他對公司最基本的期望。
如果公司不能提供有競爭力的薪酬配套，比如同行業，其他公司給員工6k一個月，你給你的員工4k一個月，你的員工很難會有動力為你工作。
所以，我們談到員工激勵的時候，并不能忽略薪酬。
但是，這是否意味著薪酬配套是員工對公司的唯一期望？
一般來說，當一個員工加入公司的時，他們有三個期望。
第一個期望是薪資，員工希望他的努力能夠得到物質回報。
第二個期望是成長，員工希望通過一段時間的積累，看到自己成長并且不斷獲得成就感。
第三個期望是能夠在公司有一個安全和值得信賴的環境，在這個環境中他覺得被人認可和需要。
想想那些之前離開你團隊的表現出色的人？你的團隊是否同時滿足了他們的三個期望？
OKR之所以可以激活員工的智慧和參與性，是因為OKR過程中的一對一的輔導滿足了員工的成長需求和被認可的期望。
一對一輔導在 OKR 的實施中至關重要。想一想你當前與下屬進行一對一輔導的頻率如何？
根據一些管理者對我的反饋，在沒有做OKR之前，他們有時忙到一個季度都無法召開一次部門會議，更別提花時間給下屬做一對一輔導了。
同時，也有些管理者他們每周都會給下屬做一對一的輔導。
但是，在我和他們的員工談過之后，員工反映他們不喜歡和上司開會。
而且上司口中的“一對一的指導”，并不是他們期待的輔導，而是是對上司對他們的結果的“問責”會議。
沒有人喜歡被別人指責。
當下屬接受一對一輔導時，他們期望獲得資源幫助，并在上司的輔導下去完成一些令人驚艷的結果，從而感受到自身的成長。
成長等于快樂。
這就是為什么 OKR 可以用作溝通策略，并持續增強上司和下屬之間的理解和信任的原因。
偉大的領導者是有遠見的，他們會得到團隊的支持。
當領導堅信OKR會給公司帶來突破時，他們會用最簡單直接的方式告訴團隊：為什么？
西蒙·塞內克?(Simon Senek)?發表了關于“從為什么開始”的著名演講。
他用一個叫做黃金圈的模型來解釋所有最杰出的領導者，比如史蒂夫喬布斯或馬丁路德金，通過告訴他們Why-How-What來激勵他們的追隨者。
當我們想在我們的組織中實施OKR時，我們怎樣向我們的團隊解釋我們為什么要實施OKR的原因？
我曾經聽到一位客戶告訴我：因為我的 CEO 想做 OKR，我們需要為他找到一位 OKR 教練和顧問。
從這個回答可以看出，這個員工并不覺得OKR很重要。
對他來說，OKR 只是 CEO 分配給他的另一項任務。
所以當他收到這條指令時，他的目標只是完成OKR顧問的篩選。
還有一次我聽到另一位 CEO 向她的團隊解釋為什么公司需要做 OKR。
“既然我們在科技行業，我們應該學習這個行業的最佳實踐。我們以谷歌和通用電氣為基準。”這個理由聽起來合乎邏輯，但對員工來說可能沒有意義。
員工希望從 CEO 那里聽到的緊迫問題是：我們為什么需要 OKR？這對我們公司目前有何幫助？對我個人又有什么好處？
如果 CEO 無法回答這些問題，OKR 最終將成為員工待辦事項列表中的一項。
正確回答舉例：為公司打開在俄羅斯的市場，提升我們品牌在俄羅斯年輕人心中的影響力，從而提升運營收入。
或者，建立賦能的積極企業文化，培養世界一流戰斗力的未來行業領袖等。
至此，10個關于OKR常見的核心問題全部梳理完畢。
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