團隊 OKR 和個人 OKR（團隊建設有哪些方面）

團隊 OKR 和個人 OKR（團隊建設有哪些方面）

個人可以有與團隊不完全一致的 OKR，并且它可以是為團隊增益的；

先制定團隊 OKR，再制定個人 OKR。

小y：除了這部分，你在跟大家聊天的時候，還有什么是讓你印象特別深的點？

BR：第二個印象比較深的點特別重要，叫“團隊 OKR 和個人 OKR”。如果一個人是 team leader，他通常要代表團隊承擔團隊 OKR，但團隊 OKR 的很多工作有可能并不是由他來執行的，他可能有自己的特殊任務，會給自己定一個特殊的個人 OKR。

小y：作為一個團隊的 leader 來說，他的一個身份是團隊的 leader，另一個身份是公司的員工？

BR：另一個身份是他自己。他除了要為這個團隊負責之外，還有一個身份是“我是一個個體”。比如整個團隊正在攻 DAU，但技術人員發現，如果我們能開發出一套統一的開放框架，整個團隊的開發效率能提高 10 倍以上。開發框架這個事不可能放在整個團隊的 OKR 里面，但這個 leader 自己看到了，他覺得這個事特別有價值，就可以給自己立一個 OKR。

在他的指揮下，原有的事情其他人已經能承擔起來了，那他就有余力去重構代碼。不重構也不影響整個業務的發展，團隊的 OKR 也是遞交業務需求，但重構了會讓大家的開發變得效率更高、質量更好，這就可以是他自己的個人 OKR。

作為一個 leader，他平常的主要任務是“在上空盤旋”，我經常用這個比方，因為我們自己是不能承擔特別具體的工作任務的，否則會陷入細節，失去大局，而我們的任務是把控大局，所以我們的日常不應該有非常重的負擔，應該在上空盤旋，觀察地面上每個團隊的工作狀況如何。如果出現了卡點，出現了亂的跡象，我們就下去解決卡點，再重新上來。這時候，我們自己的帶寬是富裕的，有時間去制定學習目標。

小y：為什么“團隊 OKR 和個人 OKR”這個點會給你很大的觸動呢？

BR：作為 CEO，已經不在一線處理業務了，很多事情是團隊的 OKR、公司的 OKR，我布置下去的時候他們都完成了，那我應該干什么呢？我是團隊的 leader，要考慮團隊的事情，但如果我騰出時間來了，我去做的還是團隊的事情，只是我做的事情跟團隊當前應該 focus 的目標有可能是不一致的。

歐哥：就像 Ray?Dalio?講的，“我既是這個系統的使用者，又是它的改造者”，你有不同層次的工作，可以在團隊里工作，也可以到上一個層級，去改造這個團隊。

BR：對，現實中我確實也是這樣工作的，所以也有體感。我的工作目標跟團隊目標相比，通常是具有前瞻性的，我會做一些，團隊現在不需要思考、但對團隊下一步非常重要的事。當別人把團隊 OKR?和個人 OKR?的區別講清楚的時候，我就豁然開朗了。

這也允許你的個人目標跟團隊的目標不完全一致，這個“不一致”并不是要對著干，而是能給整個團隊增益的。你可以在團隊小目標完成的基礎上，再向外擴展一部分，做出更大貢獻，這就要發揮你的個人主觀能動性了。

小y：“團隊 OKR 和個人 OKR”有適用范圍嗎？

BR：適用于 everybody，不只是團隊 leader。作為一個團隊成員，你把團隊 OKR?分配在你這個角色上的事情做完，如果你還有余力，而且團隊并沒有要求你再做更多，那這時候你可以主動發現新機會，給團隊做貢獻。你也可以把時間花在個人成長上，因為你的個人成長對團隊也會有貢獻，這部分就可以是你的個人 OKR。

小y：個人 OKR?需要單列出來告訴大家嗎？

BR：你不列也沒問題，因為它的本質是目標管理。如果你的團隊只有你一個人，那在自驅的情況下你可以不告訴別人。如果這個個人 OKR 有利益相關者或者項目干系人，那你應該讓別人知道，否則也可以不告訴。但團隊 OKR 那部分是必須互通的。

比如融資這個事，直到現在，大部分都是我自己去處理就 OK?了，不需要告訴大家。2016?年那次融資特別典型，因為我們的業務增長太快了，燒錢也太快了，有那種“發展得越快、死得越快”的感覺。那時候還沒掙錢，所以要么就去融一筆新的錢，要么降成本，要么做收入。當時團隊沒看到這個問題，但我看到了，所以我就先出去找投資人了解情況，沒告訴團隊成員。

了解了情況以后，發現當時的資本市場不好，所以融資這條路就決定不走了。這時候我才告訴大家我是怎么思考這個問題的，我們可能要降成本，可能要做收入，原因是什么，以及為什么不做融資，因為這時候就跟他們的相關性更高了。如果選擇融資的話，他們可以該干啥干啥， 我把錢拿到，團隊也不需要做降成本或做收入的改造，可以按原來的節奏發展。融資就是一個非常典型的，不需要告訴別人，但又跟團隊相關的個人 OKR。

我們最近強制要求落實一個動作：先制定團隊 OKR，再制定個人 OKR。其實我很早就知道這個概念了，但是一直沒有形成標準化動作，所以被折磨了很久。在上個月我們突然明白了，之所以我們要花很多時間去制定 OKR 和協調 OKR，原因在于團隊 OKR 沒有經過認真的討論， 所以在 review 的現場發現每個人自己的 OKR 五花八門，又花了大量的時間討論團隊 OKR。在團隊 OKR 討論清楚的過程中，每個人的 OKR 就很清楚了。

現在，我們會要求團隊先討論 OKR，討論完之后再制定個人 OKR，然后個人帶著自己的 OKR 給 OKR 委員會 review。

小y：你們現在有多少人，每個人的 OKR 都要去review 嗎？

BR：現在有 36 個人需要由公司級別的 OKR 委員會來 review ，我們肯定是能應付過來的，其他同事由他們的 leader 或者團隊級別的 OKR 委員會來 review。在進行公司級 OKR review 的時候，我們會先花大概 4 個小時去 review 合伙人各自的團隊 OKR，review 完之后合伙人會把結果同步給自己的團隊，然后就開始 review 每個人的個人 OKR。執行這樣一套標準動作一般會在每個月消耗我 16 個小時，管 12 個人。

以前的機制是由我們四五個人組成的 OKR 委員會多對一地 review，一個人一個人地過他們的OKR。現在我們分成了三組 OKR 委員會，每一組兩個人，因為一個人容易偏，所以現在是每兩個人管 12 個人，36 個人剛好可以分成三組。不過我們的 OKR 委員會里并不全是合伙人，我們有一個學習 OKR 比較快的人進 OKR 委員會幫助其他人。

小y：也就是說，是否在 OKR 委員會不完全是由一個人的崗位決定的，而是由他對 OKR 的理解程度決定的？

BR：是的

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