詢問的力量(ScrumMasters與敏捷教練)

很多天之前， 我復習了一遍Ken Schwaber和Jeff Sutherlan共同開發和維護的“Scrum指南”。 我集中于ScrumMaster角色涉及“教練”方面的內容，下面是我的一些發現：

Scrum Master服務開發團隊的幾種方式，包括：

指導開發團隊自組織和跨職能

指導開發團隊沒有完全采納與理解Scrum的組織環境

Scrum Master服務組織的幾種方式，包括

帶領和指導組織采納Scrum

為了弄清這幾點，我開始回憶過去十年的事件。那個時候對于敏捷方法我們都是新手。在印度Scrum還不是很流行。我們正在學習迭代開發并嘗試理解與跟隨敏捷原則。XP那時很流行。

我們團隊不是完全自組織的。Jim，組織中一個高級項目經理負責建立項目團隊，與團隊一起工作并確保交付日期。之前他有一些RUP的經驗。Jim是個優秀的人、經驗豐富的經理、求知學者與導師。

對我而言，Jim的角色有點像ScrumMaster。

在項目早期Jim注意到Sailesh，團隊中的一員總是遲到（1小時或2小時甚至有時候3小時），完成任務后就回家。Jim思想很開放。他主張彈性工作時間。Jim沒有沖動做出任何判斷只要Sailesh可以交付并完成他的承諾。Sailesh是個非常優秀的程序員，他寫的代碼質量非常高也負責一些復雜的特性。

一個月左右，Jim發現有個團隊成員需要Sailesh的幫助解決技術問題。但Sailesh不在。和往常一樣，他那天遲到了然后開始他自己的工作。很明顯，每天Sailesh有足夠的時間完成自己的工作。他的日常計劃包含協作或者幫助別人或者互相幫助了嗎？Sailesh有點自負因為他的技能和經驗。他不需要其他團隊成員的幫助。也許你猜到了，他沒有任何協作的態度。

這里有問題。觀察到類似Sailesh的這個事情后，Jim有點擔憂并在第二天上午九點召集一個會議。Jim想要我和他們一起開會。因為在接下來幾個月Jim準備讓我接班。

第二天早上Sailesh又遲到了。他9:40走進會議室，隨口說，“Hi Jim,我剛剛到，我們可以開始了嗎？”。已經遲到了40分鐘。

Jim忍無可忍，回答，“Sailesh，現在9:40！你怎么來晚了？”。

“我凌晨一點睡覺，也起晚了！”

“我們昨天計劃好的會議。你接受了并準時下班。因此今天早上我很驚奇你為什么不在9點之前趕到。”

“是的。但是通常我來的有點晚。今天沒想到車胎漏氣了！對不起。”

我一直在聽著他們的對話。我很震驚。毫無疑問，Sailesh沒有組織概念。他只關心他自己的任務。他沒有重視同事的時間。

會議又開了10分鐘，最后Jim嚴厲地說，“Sailesh，你必須按照公司規定時間每天準時上班。如果你偶爾遲到30分鐘或者一小時是可以的，但你一直這樣，我們都知道你可以準時。我們是一個團隊，不是一盤散沙。”

Sailesh離開了會議室。Jim找我聊了一會兒。我們談到兩個選擇。第一個是找Sailesh談談，輔導幫助他理解他的強項與可改進的地方。第二個是，當然如果第一個不奏效，讓他離開項目再進一步商議。

最后，過了幾個月Sailesh辭職了。看起來他想要繼續作為軟件架構的個人專家。我不確信他個人是否可以成功因為他缺少合作精神。

回想一下，Jim和我是否可以有不同的處理方式。我們沒有錯嗎？早期我們沒有注意到或者把Sailesh團結在一起嗎？如果再碰到類似的問題，我們會怎么做？

你的項目碰到過類似問題嗎？你的解決方法是什么？

備注：為了保密，故事里的采用的是化名。

第一部分

“詢問的力量：敏捷教練小提示”是我在印度金奈2012敏捷之旅的keynote演講主題。我寫這篇博客分享我的演講重點。

我們先看看“詢問”這個詞。詢問意思是探索、探查、調查、檢查、分析、審查或者詢問。它是關于搜索某事的信息或者做正式的研究。詢問時教練輔導有力方式之一。敏捷教練與ScrumMasters可以通過理解詢問的力量獲得對團隊正向的影響。

有效的詢問包括有力的問題。我們可以學習到問問題的重要性或者詢問的力量，愛因斯坦曾經說過-“如果我有一個小時解決問題，我的人生就依賴于解決方案，我會先花55分鐘確定恰當的問題，因為一旦我知道了正確的問題，我會在五分鐘內解決問題。”

在Dorothy Leeds的書《The 7 Powers of Questions》中說到，“問題 1）需要答案，2）激發思考，3）讓我們可控，4）使人們開創，5）給出有價值的信息，6）引導有質量的聆聽，7）使人們說服自己。”

這個情境下，我分享話題的日程。日程包含一整套問題！

為什么問有力的問題？

什么是有力的問題？

怎么樣問有力的問題

如何保持帶走的知識，保持聯系，并分享輔導經驗?

為什么問有力的問題？有力的問題

發起反思與富有成效的會話

使假設浮現

產生熱情與活力

集中注意力與詢問

包含更多的問題。

無力的問題正好相反！不會引發沉思與富有成效的會話，隱藏假設，活力衰竭，使人們消極。

我們可以區分有力的問題與無力的問題。下面的問題你怎么看？哪些是有力的？哪些是無力的？

我們這個迭代做的好嗎？

你在做哪個用戶故事？

你做單元測試了嗎？

給測試人員提供高質量的交付物意味著什么？

還有什么風險我們沒有想到？

我們現在看到的可能性是多少？

前兩個問題明顯是無力的。假設你是ScrumMaster或者敏捷教練。你想知道項目中正在做什么。參加每日站會！盡管這樣，你問前兩個問題嗎？或者你試圖繼續有力問題的對話使你得到想要的答案。

第三個問題是封閉問題（是、否）。我們都知道最后三個問題是高質量的問題，有力的問題。這些問題使你思考、參與并找到答案。

第二部分

我們如何構造有力問題呢？我在讀一篇Eric E. Vogt、 Juanita Brown 和 David Isaacs寫的白皮書，有關“有力問題的藝術：催化深思，創新與行動”在2003年，這篇論文提到用“Which”開始的問題是無力的，封閉問題也是如此，或者答案為“是/否”的問題。Who, when, where比which有力一些，然而why how what幫助我們構造有力的問題！在所有一般情況下它們很有幫助。

注意！有時why, how what問題是有害的。下面有幾個例子。

為什么我們還有沒完成的故事？

什么讓我們的員工總是在用即時聊天？

我們怎么能想到這么差的設計？

項目中總是有起伏。我們碰到客戶報告的代碼質量問題。客戶發郵件給我們的項目經理。項目經理想要馬上開會，指出問題并找到解決方案。

如果你是這個項目經理，你會問下面哪些問題？

我們對交付的代碼質量滿意嗎？

我們什么時候對我們的交付最滿意？我們如何做到的？

你最滿意的寫代碼的方式是什么？

為什么我們的代碼質量反饋總是起伏不定？

或者當你想要詢問某個程序員這個問題時，你會選擇哪個？

作為團隊成員你是如何編寫高質量代碼，從而我們可以達到取悅客戶的目標？或者

以你編寫高質量代碼的經驗，我們如何能讓團隊編寫相似的高質量代碼？

順便問一下，你認為Jim可能成為一個更好的教練嗎（連接）？難道你不認為Jim可以問Sachin第二個問題，并讓Sachin理解他自己真正的問題嗎？

可以很肯定你的工作和項目中也有相關的例子。你有想過問題的范圍與潛在的假設嗎？是的。每個問題都有一個隱含或者顯式的范圍，也還有潛在的假設。

第三部分

當問問題的時候，我們透露了范圍。每個問題都有一個背景，有一個隱式的或者顯式的范圍。為什么問題的范圍重要？范圍確實很重要因為它可以使問題適應背景，它澄清了目的，從而給問題增加更多的能量或者分量。下面做三個測試。

我們如何才能教組織里的每個人寫出高質量代碼？

為什么你不把“代碼質量”當做我們業務單元的積極行動呢？

作為團隊成員你是如何寫出高質量代碼，從而我們可以達到取悅客戶的目的？

依賴于背景，問題的范圍必須做出適當改變。否則，可能會導致令人震驚的體驗。例如第一個和第二個問題不適合那些掙扎著確保項目質量代碼的人。

在問題中也包含我們的假設。清晰的、有力的問題，假設也表露在外面。下面幾個例子。

我們可以做些什么來產生高質量代碼嗎？（假設團隊中沒人寫過高質量代碼）

我們如何可以從其他項目團隊學習關系編寫單元測試與使用TDD？（假設你的項目中沒人有相關經驗）

為什么不工作了？為什么崩潰了？

你可以幫我推斷這個情況嗎？

問題暴露團隊精神與目的。下面兩個問題哪個更好？為什么？

為什么我們收到這些客戶抱怨？誰負責的？我們哪兒做錯了？有人可以解釋一下嗎？

我們可以從客戶的郵件與現在的情形里學習到什么？什么是我們有的可能的方案？我們如何可以互相幫助以更好的服務我們的客戶？有點子嗎？

這些怎么樣？

我們如何提高質量并比其他團隊做的更快？

我們如何與其他團隊協作并理解哪些實踐我們可以采用并可以受益？

第一個問題包含競爭，而第二個問題鼓勵協作。

變成協作的教練：變成協作的教練的第一步是真誠。問誠懇的問題，也是有力的問題。當誠懇的問題有力的時候，它們就帶來誠懇的答案。 這是一個良性循環！我們再重復一遍！

誠懇的問題可以鼓勵協作。

誠懇的問題，當有力的時候，會帶來誠懇的答案。

這是良性循環！

構成有力問題的檢查表：

這個問題相關嗎？

問題誠懇嗎？

我們想要從問題中獲得什么答案？當我們問問題的時候可以觸發什么類型的問題、對話或者感情？

這個問題有新鮮的思想、感覺嗎？

背后隱藏什么信仰和假設？

這個問題會讓我們關注于問題和缺點嘛？或者這個問題會產生希望、承諾、協作、行動和新的可能嗎？

當探索最初的問題時，這個問題為新的不同問題留出余地了嗎？ 改編自Sally Ann Roth 1998年的公開演講

第四部分

問有力問題的小提示：下面有幾個提示關于開始并掌握問有力問題的藝術。

準備問題

移除無力的問題

預演

仔細查看檢查表

應用

體驗詢問的過程并改進

最大的敵人：我們許多人用“我知道怎么做”的態度管理工作（也包含個人生活）。這個態度很好，也不好。當我們準備從多個來源學習時，這個態度是好的，檢視并適應。當我們充滿幻想時，這個態度就不好。我們最大的敵人就是幻想。當我們停止學習，問題可能保持破壞。這個時候經理變成破壞專家。他們的問題直接、挑剔的、有攻擊性的、尖刻的和惡意的。我們不能忍受生活在知識幻覺中。你不同意嗎？

對話與問題：問問題與回答問題是我們日常對話的重要部分。在 Part-1我們討論過，因為這個原因，我們問問題。

問題可以是不同類型。有些問題幫助我們開始一個對話。有些問題幫助我們探索。有時候我們問假設問題尋求答案。有些問題從本質上帶來反思。最后，為了結束對話我們問收尾的問題。 下面是幾個例子問題。

開始：最近怎么樣？今天我們要討論什么？昨天和客戶的會議怎么樣？我們的項目你的關注點是什么？

探索：你能解釋一下為什么這個工具很重要嗎？我們第一次是什么時候看到這個現象的？觀察結果是什么？

創建：（創建一個假設的情況）如果我們有數據庫專家，這能如何幫到我們的項目？

反思：你能排列出前三或者前五個問題嗎，因此我們可以讓團隊幫助找到共同的解決方案？

收尾：我們的行動計劃是什么？我們的下一步是什么？什么時候你會和客戶談論這個？

敏捷開發

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