一切努力終將開花結果

一切努力終將開花結果

陳子胥

結束了在非洲11年的生涯， 2018年7月，我來到“印度洋上的明珠”——美麗的斯里蘭卡，一個旅游業為主的國家，開始了新的征程。

從西非到斯里蘭卡，我感覺自己從“農村”進城了，心下暗爽，想著說不定還可以順便去馬爾代夫辦事處出個“美差”，而代表處的業務也在迅速增長，正是自己大展拳腳的時候。

一切似乎都很美好。

項目亮紅燈，“你敢不敢接？”

我還清楚地記得那一天，2018年12月13日，斯里蘭卡交付副代表李云溪第一次主動找我去抽根煙，煙剛點著，他就直接跟我說，“要不這個項目你來當PD吧，敢不敢接？”

他說的項目是代表處的綜合家庭寬帶項目。項目開工3個月，驗收量卻為零。設計審批慢，分包資源少，施工效率低和驗收復雜等各種問題積重難返，嚴重影響客戶的放號和收入，客戶多次投訴華為項目進度問題。項目亮起了紅燈，項目組在內外部壓力下，被推到了火山口。

我愣了一下。這句問話很簡單，卻也很沉重。當時是我來斯里蘭卡的第4個月，就在12天前，父親手術時突發意外，讓我萬萬沒有想到的是，我趕回去的陪伴竟成了父子之間的最后一面。樹欲靜而風不止，子欲養而親不待，畢業十一年，我一直都在海外，一年到頭都在忙，放假回家，也都在外面見朋友、同學，陪伴父母的時間真是屈指可數。本想著到了斯里蘭卡，環境好一點，可以接二老過來住一段時間，但是，一切都太遲了。我一遍又一遍地看著心聲社區里幾年前的一個視頻《回家不是一年一次的旅行》，眼淚簌簌而下，悲痛難忍，甚至想離職回家……

當時的自己有些消沉，還沒調整好生活和工作狀態，但我深知這個項目意義重大，作為東南亞地區部規模比較大的家庭寬帶項目，也是斯里蘭卡代表處的首個家庭寬帶試點項目，關系到客戶全光網戰略的落地，以及華為全面支持客戶未來5年發展200萬用戶的商業計劃的實現，也是代表處扭轉網絡設備格局的一場重要戰役。

如此重要的戰役，代表處決定托付于我，這是對我的信任。煙還沒抽完，我就答應了，我決定暫時放下悲痛，接受這份挑戰。

當頭棒喝，“華為，你們就別摻和了”

“你們華為就別摻和了，我們一個月最多也就干三、四千線，你們沒有別的資源，也沒有什么特別的辦法，要加快進度，達到每月干10000線，那是基本不可能的。” 第一天我以項目經理的身份拜訪客戶，客戶分包商的一個工程負責人的一席話，就讓我如鯁在喉，有苦說不出。

客戶為了滿足發展要求，要求產能較歷史記錄翻2.5倍。如果按照之前的模式、資源和方法去交付，華為要提升產能，幾乎不可能。我只能苦笑，客戶分包商說的還真不是沒道理。

分包商對我們也懷有“敵意”。客戶是當地獨家固網運營商，此前一直直接和分包商打交道，當地Top5分包商占據了客戶90%份額，幾乎是當前整個國家固網領域的所有分包資源。如果華為要提升產能，最好是能與他們合作，但因為在項目服務上，華為和Top分包商一樣，要做turnkey工程，因而被Top分包商視為競爭對手，都拒絕與華為合作。而且客戶是當地國有企業，內部流程復雜，在設計及驗收審批上非常慢。要加速，談何容易。

我們進一步分析，客戶為什么要求華為產能提升2.5倍？客戶深層次的原因和業務需求是什么？帶著疑問，我和解決方案副代表、交付副代表一起去拜訪客戶市場部、建設部等業務主管，深入交流，才清楚了解到客戶的真實困難和需求。

斯里蘭卡家庭寬帶業務用戶數增長迅速，年增長率平均23.5%，但客戶規劃設計時沒有分析價值區域、價值客戶，帶來每月建設量3000線左右，實際發展用戶只有800線，收入增長乏力，根本無法支撐市場拓展，且競爭對手即將獲取固網牌照，客戶想給項目加速來贏得市場。

結合前期在地區部參加的綜合家庭寬帶場景培訓、代表處和客戶的資源及能力現狀，在地區部和機關的幫助下，我組織項目組成員，綜合考慮客戶的真實需求，從規劃、建設、運營、安裝、維護等幾個方面，端到端分析客戶的真實需求，制定了有針對性的解決方案。

識別價值區域，體現華為獨特價值

項目初始階段，我們一窮二白，如果跟Top分包商硬拼進度，是很難獲取客戶信任的，客戶此前基本上是通過經驗或現場調研等方式來確定建設區域的，效率較低且可能識別不充分，導致網絡建設慢。或者說網絡建起來了，但用戶卻發展不起來，投資回報率低。

針對這點，我們快速引入了一個華為自己開發的工具，商業解決方案中規劃模塊的Smart Capex。簡單來說，就是可以降成本。將導入客戶對應區域的經濟、人口、樓宇、地圖等數據導入工具后，這些數據在工具里“跑”幾分鐘，就能快速識別客戶的價值區域，實現精準規劃，幫助客戶精準建網。當我們把識別出來的試點區域展示給客戶時，客戶非常驚訝，幾分鐘跑出來的效果，跟他們花長時間精心調研規劃的VIP區域基本一致。同時我們指出建網的優先級，也獲得客戶的高度認可和信任。

專業的人干專業的事，打開交付喇叭口

但問題接踵而至，其中最大的困難之一就是設計。設計作為方案實施的源頭，是提高產能的關鍵，然而之前客戶都是交給Top分包商設計，設計效率較低，直接影響了交付進度。

項目交付前期的3個月，分包商僅輸出了3000線的設計。項目組急得像熱鍋上的螞蟻，想到我們自己就有專業的設計工具Smart ODN，和專業的設計團隊，我立刻找到客戶和內部領導，推動客戶決策，果斷把設計從合作方中剝離，改為華為自交付。專業的人來干專業的事，讓分包商聚焦于現場實施。

同時針對客戶內部流程復雜的問題，我們也在流程上進行優化。以前客戶要求分包商先工勘設計，然后客戶再上站復核審批，中間存在很多變動，而且需要客戶的總部和區域兩層審批，導致設計反復修改，LLD（低階設計）審批時間長達3周。為了加快審批進度，我們和客戶商量，改為客戶的區域團隊與華為聯合工勘，一次性輸出設計，客戶的總部和區域通過遠程的方式聯合審批，審批流程從3周縮短至4天，減少了大量的修改工作。

此后，設計效率從最初的每月只能設計3000線提升至每月可以設計20000線，打開了交付喇叭口。實施經理開心地對我說，“以前設計太慢了，等活干，現在終于有干不完的活兒了，可以開始大展拳腳了！”

多管齊下提高作業效率

設計問題搞定了，伴隨而來的是交付量的暴增，同時分包資源不足的問題突出。我們當時找客戶TOP5分包商談判，這些分包商說合作可以，但要求華為增加分包價格，否則免談，這對我們項目經營來說是不可接受的。如何在控制成本的前提下，吸引到足夠的分包資源，成了我們的思考點。

我拜訪了一些分包商，了解到他們對華為的訴求，主要是提高設計準確性、提高驗收效率，提高現金流，減少窩工和多次進站，最終目的當然也很簡單，就是盈利。而他們也普遍反饋了一個問題，因客戶僅有幾名人員與分包商對口，以前很多現場問題都無法及時解決，導致作業效率較低。如何和客戶更好地配合成了當務之急。

在客戶CNO、市場部的協助推動下，我們和客戶聯合成立了項目war room。我們在war room部署了4個大屏（設計審批、進度管控、質量審批、問題管理）聯合辦公作戰，每天早上一進war room，就是看這4塊可視化大屏，設計環節、項目進展、質量環節、問題等一目了然，日清日結，也便于我們及時調整交付策略，做出最有效的交付方案。這樣一來，分包商的問題及時得到解決，效率自然大大提升。

驗收資源不足也是一個難題。客戶總部的驗收隊伍就3人，而交付區域卻遍布全國。分包商在交付完成后往往需要等幾周才能排到驗收，如果有質量問題，驗收不通過，又得重頭再排，非常耗時。而客戶來回出差也是苦不堪言。而我們可以實現遠程驗收的ISDP工具正好可以派上用場，客戶坐在辦公室就可以輕松面對海量驗收，快速完成相關的驗收審批工作，實時監控進度，減少了分包商重復進站次數，大大提高了效率。嘗到了數字化驗收帶來的甜頭，客戶對華為的ISDP贊不絕口，有一次對我開玩笑地說：“以前在站點驗收雨淋日曬的，現在在war room喝喝咖啡就能搞定。我們現在已經離不開ISDP了。”

此外，怎么解決分包商的現金流不足問題，我們也想了一些辦法。斯里蘭卡是一個島國，客戶原來的物料供應模式是包工包料的，分包商需要投入大量的現金去采購相關的工程輔料，且都為小批量采購，經常因缺貨而引起窩工，我們直接改為由華為供應，拉通與華為合作的所有分包商的工程輔料需求量，通過框架招標，批量采購，降低商務，既保障了供應，又降低了成本，一舉兩得。同時，我們也優化了付款方式，加快驗收，分包商的回款縮短到2個月內，確保分包商現金流。

通過這些措施多管齊下，分包商真正獲益了。消息傳開后，越來越多的分包商加入我們的隊伍中，我們也識別有發展意向的分包商，簽署戰略合作協議，與華為共同成長。項目組還繼續做大盤子，引進相關行業的資源，比如電力公司的分包商也做過架空電纜，隊伍稍經培訓，即可承接架空光纜的工作；吸收市場上的自由資源，建立自有隊伍，華為提供培訓和視頻操作指導，很快就上手了。

經過項目組的努力，華為的交付資源從剛開始的12支隊伍擴充到60余支，華為也一躍成為斯里蘭卡市場上擁有最多分包資源的家庭寬帶設備供應商。

一切努力終將開花結果

2019年1月，客戶的驗收流程打通，積壓幾個月的交付量集中在一周內通過遠程驗收完成審批。華為的月交付產能不斷攀升，從每個月700線達到最高峰的13000線，每月交付量超過當地Top5分包商交付量的總和。8月，華為與客戶聯合舉辦了慶功會，客戶總經理祝賀華為創造了斯里蘭卡綜合家寬歷史交付記錄，在華為的幫助下，客戶平均每月發展用戶數增長了近4倍，VIP區域實裝率達85%以上，打破了歷史記錄。客戶的用戶發展恢復了增速，收入也同步增長，用戶流失率下降了20%，為搶占市場贏得先機。

9月，華為總交付量達72000線，為此客戶特地給予華為項目獎勵，華為成為唯一一家獲取客戶激勵的供應商。項目的交付成本改進了16%，項目經營得到極大改善，同時華為的設備市場份額也成功實現反轉。三期合同談判，華為將為客戶提供綜合家寬業務的咨詢服務、規劃設計服務、ISDP數字化項目管理等專業服務。

最近跟客戶CNO和市場部人員聊天，客戶說，以前他們不相信華為能干成每月超一萬線的交付量，也沒想象過自己公司能達成每月2萬線的成績。CNO指著辦公室墻上掛著的一幅畫，把畫上的話，也是南非前總統曼德拉說的話送給了我們： “It always seems impossible until it’s done. （一件事在辦成之前，似乎總是不可能辦到。）”

回望這個項目，讓我感慨良多。服務的作戰陣型正在向“精英+精兵+平臺+合作伙伴”轉變，著力打造一支商業精英加專家的隊伍。我理解的精英，應該是既能聽得懂客戶的真實需求，也深諳我們解決方案的能力，并能由此實現客戶和華為雙贏。項目經理作為項目的一把手，最貼近客戶，最接近網絡，是最有機會，也最應該成為精英的群體。

項目順了后，今年8月，我終于帶著母親到斯里蘭卡旅游了一趟。我們也聊起了父親，父親是一個語文老師，我記得以前他對我說，“人人都說‘父母在，不遠游 ’，但完整的話是‘父母在，不遠游，游必有方’。 ”父親就是以這樣的方式一直在安慰我，支持我。對父母的支持我一直心存感激，我想，以后只要有時間，一定多陪陪家人。人生的路還很長，感謝公司，感謝信任我的領導和同事，通過這個項目，我也走出了悲痛，重新上路。

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