關于創業，你需要知道什么?

創業是件實際操作要比理論知識重要得多的事情，需要親自體驗。創業者的活法千奇百怪，死法也不盡相同。所以，不要想象著自己看了一些創業成功經驗、失敗教訓的分享和思考，就好像拿到了游戲通關的秘籍，從此在征途中無往不利。這是因為每次創業，都是截然不同的體驗。“人不能兩次踏進同一條河流”，一支團隊的背景。成員的生活經歷、心智、人脈、公司所處的市場機遇、競爭關系等都是無法復制的。不要輕信“大師”們“我的成功可以復制”的成功學。

但是，有些思考還是可以借鑒的。

團隊

選擇合伙人

選擇合伙人和選擇婚姻的另一半一樣，千萬馬虎不得。如果一場婚姻中，妻子總會不定期查崗，或者丈夫時不時查賬，那必然長久不了。絕對的信任是這類關系的基石。很多書籍文章都建議合伙人從熟人下手，這不無道理。但自己必須弄清楚，雙方是真熟悉還是假熟悉？自己是否真的愿意把接下來的幾年毫無保留地托付給對方？

合伙人要能夠互補，這是老生常談，就不展開了。我只想再次強調一點：公司可以民主，人人都可以參政議政，但只能有一個主心骨、一個最終決策者（民主的“獨裁者”）。

選擇技術合伙人（成為技術合伙人）

現下人人都是產品經理，人人都是CEO，在北京，隨便走進一家咖啡館，都充滿了“改變世界”的想法，就差找到一個技術合伙人把它變成現實了。所以，對創業者來說，選擇一個合適的技術合伙人，對技術專家而言，如何成為技術合伙人便成了一個重要的議題，在這里著重展開一下。

我覺得，要做（或者找）一個合適的技術合伙人，要重點關注這些能力：

開發產品的能力； ?????組建團隊的能力； ?????領導團隊的能力； ?????自我驅動的能力。

初創公司人少錢少（相對的），除非你是成功的連續創業者或者行業里某個領域的翹楚，VC拿著銀子求著你創業（這在2014年至2015年還真不少見）。大部分團隊在拿到第一筆融資前，往往需要有個產品的原型，而這個重任主要會落在技術合伙人的身上。此外，在創業的初期，開發的任務很多，沒人能頂上來的時候，技術合伙人必須頂著。

所以，技術合伙人在初期的產品開發上能夠做下面這些事情。

（1）定義產品架構，做好能夠為未來留有一定余地的技術選型。留有余地有兩層意思：在實現層面，你要確保選用的技術能夠在合適的時間內招到人；在技術層面，技術選型能夠滿足未來的增長。

（2）挽起褲腿，擼開袖子上陣寫代碼。架構再優美也總得有人把它落地，如果技術團隊就幾桿槍，就不需要只會發號施令的“領導”。

（3）全棧開發。后端抗過來了，抗前端，前端搞定了做運維，一定要可攻可御：缺人的地方，就是技術合伙人體現價值的地方。拿CISSP（Certified Information Security System Professional，信息安全系統專業認證）認證中的一句話形容技術合伙人的技術能力最恰當不過“A mile wide, an inch deep”（1英里寬，1英寸深）。你需要能夠把各種技術捏合起來，什么都“略懂一些”，需要的時候再鉆研進去。

產品開發和組建技術團隊將會是技術合伙人初期的主要職責。現在互聯網行業火熱得一塌糊涂，讓本就艱難的創業公司在招人上痛苦不堪。招人，尤其是招程序員，不光是HR的事情，更是技術合伙人必須親力親為的一件大事。所以技術合伙人需要有廣闊豐富的人脈。單這一點，就決定了大多數優秀但是比較宅，喜歡跟機器打交道勝過跟人打交道的程序員，可能并不適合做技術合伙人。

怎么打造豐富的技術人脈？坦白地說，我自己也在摸索。我自己覺得有這么幾點。

（1）要不斷強化自己各方面的能力，讓別人信服。

（2）愿意真心真意地幫助別人。

（3）有困難的時候愿意尋求別人的幫助。

可能有人會不太理解。第一點是攢口碑，第二點是攢人品，這都好理解，為什么需要第三點呢？很多人，尤其是程序員不太愿意尋求不那么熟悉的朋友的幫助，總覺得這樣欠著人情不好。其實這是多慮了。請求別人幫忙，是建立更深層次的關系的基礎，如果只靠前兩點，你只能徘徊在自己的影響圈，而很難拓展到關注圈。

在招聘上，內部推薦往往是最靠譜的。有了豐富的人脈，你就有組建團隊的潛在資源和能力。很多初創公司在發展的過程中遭遇瓶頸，往往卡在人的因素上。

在招人的時候，要盡量招那種有一些人脈的程序員，這樣，公司在飛速發展的過程中會有更多的機會找到更多合適的人。

有些團隊能招來人，但是留不下人。技術人才對初創團隊來說是筆寶貴的財富，辛辛苦苦挖來的人如果輕而易舉地流失，那么，問題就很嚴重了：這既會影響在崗同事的信心，又會給未來招聘蒙上陰影。當然，留人是個很大的話題，跟公司的發展狀況、薪資水平等其他因素關系很大。拋開那些客觀因素，這里主要說技術合伙人的主觀作用，這也跟領導力有關。

留人要從新員工入職的第一天做起。一個熱烈的歡迎郵件，布置整齊、帶點小驚喜的辦公桌；你在團隊里召開的時間很短，但很熱情、發自內心的迎新會，會讓新人感受到額外的活力。在一家公司第一天上班是件新奇的、意義非凡的事情，千萬不要把它平庸化。有的公司新人來了之后，同事各忙各的，沒人管他，老板姍姍來遲，寒暄了一兩句就鉆進會議室里一天都見不著影，自己一個人呆呆地坐了一天，都不知道該干點啥好：公司招聘的時候各種畫“大餅”，員工第一天到來抱著為公司盡心盡力的熱情，結果被潑了一大盆冷水，透心涼，甚至打退堂鼓。

程序員的大腦是閑不住的，作為一個技術合伙人，千萬別給他自怨自艾的機會。熱情的迎新之后，一定要有個一系列的新員工入職培訓（new hire orientation）或者集訓（bootcamp）。要讓新人迅速掌握下面這些事情。

（1）公司的歷史、文化、團隊成員、組織結構（最好是CEO在當天中午大家一起參與的迎新午餐中進行）。

（2）公司產品的歷史、現狀、未來的方向（任意創始人均可進行此項宣講）。

（3）公司產品的技術架構、方案的選型、產品的路線圖、技術上的優勢和挑戰（由技術合伙人負責描述）。

（4）公司產品開發流程、各種內部工具的使用和熟悉（由技術合伙人或團隊成員負責描述）。

（5）產品中幾個重要組件的詳細介紹，這要因新人的能力而異。比如，你用了NoSQL數據庫，新人沒這方面經驗，那就詳細講講產品使用NoSQL的技術細節（由技術合伙人或團隊成員負責描述）。

（6）產品本身代碼主線流程的白板演示和代碼走查（由技術合伙人或團隊成員負責描述）。

這個新員工培訓有兩個作用：一是讓新人迅速融入團隊，盡快上手；二是讓新人感受到公司對自己的重視。

接下來的日子里，要對新人的代碼額外關注，盡量頭一個月多對其代碼走讀，指點其在設計思路上，代碼實現上可以優化的地方。這對新人融入公司的開發體系很有幫助。

之后就是對工作中涌現出來的好的苗子著力培養，讓其不斷承擔更重要的工作，同時也嘗試培養其別的方面的能力。這些人在團隊擴張的時候，就是很好的技術管理者的人選。

此外，在日常工作中，無論團隊多忙，都要勻出時間來做團隊內的技術分享。一支8個人的技術團隊，如果每周分享一次，一個人要兩個月才能輪到一次做分享，這時間足夠去鉆研一些有意思的技術，然后分享給團隊了。技術分享會既能保持團隊在技術上的戰斗力，還能鍛煉每個人的表達能力、演講能力，也是一條在正常工作之外發現好苗子的途徑。

如果這些都能做到，那么領導技術團隊的能力也就具備了一大半。至少，大家在技術上會信服你，在感情上會感激你為他們的成長所做的努力。其他的，就是一些管理的能力，不在本書中展開。

要做好一個技術合伙人，還要有自我驅動力，能夠主動思考問題，主動學習必要的技能，讓自己一直保持在技術前沿。技術的發展日新月異，今天你的殺手锏可能明日就被別人顛覆。

招募團隊

合伙人敲定，接下來團隊的組建和擴張是每個創業者都會遇到的坎。創始人必須放下身段，想方設法拉到合適的人入伙。想想人家劉皇叔，三顧茅廬才請到***，自己還有什么可顧慮的呢？用盡一切方法網羅你認為是團隊最需要的人。這是個大前提。

當然，這里有兩個問題：

（1）如何避免團隊規模過度膨脹？

（2）如何保證招到的是合適的人才？

第一個問題在前文中已經提到，就是要“創業初期，在團隊現有人手做下去感覺到很難的時候才考慮擴充人手，同時，要招有潛質的多面手”。這個度要靠自己把握。

第二個問題很難有個明確的答案，籠統的回答是盡可能招和自己氣質匹配的，感覺一起工作起來很愉快的人。創業團隊就那么些人，基本上一天中的大部分時間都在一起。按照快樂的團隊工作高效理論，和團隊越融合的人，越有化學反應的人，生產率越高。所以，不管是招聘什么樣的角色：工程師也好，產品經理也好，HR也好，要讓對方盡量多花時間跟整個團隊或者大多數團隊成員見面，然后聽取團隊的意見，了解他們的切身體會。如果團隊中有不少人對新人的加入有合情合理的顧慮，那么，寧可錯過一個人才，也不要留下隱患。我曾經參與面試一個工程經理，面試時感覺對方能力、為人各方面都不錯，和其他候選人相比更符合我個人的標準。團隊里卻對他有一些不同的聲音。有個同事是這么描述自身的感受：他表現得太好了，感覺有些圓滑（原話是slick）——他的語言是精心準備的，挑那些你愿意聽的說給你聽。雖然他的技術能力不錯，管理的履歷也還可以，但總覺得心里有點不那么舒服。這個評論引起了我的共鳴，面試過程中我確實也有這種感覺，只不過我不想依賴自己的直覺，將其壓下去了而已。盡管這種顧慮或者感覺也許并不那么精確，但不錄用的風險要比錄用的風險小得多。

如果認可了“創始人應該用盡一切方法網羅你認為是團隊最需要的人”這個大前提，那么，對應的行為準則就是：花費足夠的時間和經歷去打造自己的相關人脈。

對于一名CEO來說，需要擴展的人脈是最多的，包括但不限于投資人、產品經理、設計師、工程師、產品運營、會計師、律師等。這個名單包括任何可能對公司產生影響的人。

對于一名CTO來說，前文已經提到：必須至少擴展自己在技術圈的影響力和人脈，再具體些，就是：產品交付的每一個環節，你都有資源找到相應的人，這里面包含潛在能為你全職工作的伙伴，能給你提供建議的技術顧問，當然還包含外包團隊。初創團隊找人是最艱難的，尤其是技術人才。理工出身的人務實得很，難以被別人的理想而召喚。而他們往往處在賣方市場，市面上喊著“下一個Google”的團隊多了去了，沒有一定的影響力或者私人關系，想收攏他們，難！

其他的可以依此類推。

按照分管的部門的不同，創始人需要始終給自己的頭上懸著一支達摩克利斯之劍：如果團隊中的任意一名重要角色離任，自己能否以最快的速度找到繼任者，從而保證公司或者產品的正常運轉？

建立自我提高的團隊

創業者大體上都是那種能夠自我激勵，自我學習的人，按此氣質找來的團隊成員也八九不離十。創業的過程是個團隊從A點走向X點的過程，中間會經歷各種跌宕起伏。在這個過程中，起先的目標也許會變化（參見Twitter的發展史或者Docker團隊的歷程），市場會變化，產品會變化，甚至工程中用到的技能棧都會發生變化，這一切都需要團隊在變化中不斷適應，不斷提高。

方向/市場

市場區隔

一個產品總需要首先立足于其涵蓋的目標市場里的某個細分市場。關于“目標市場”或“細分市場”的主題，但凡創業相關的書籍都會著重強調，我就不贅述了。同樣是做旅游，細分市場可以按地域分（歐洲、北美、國內等），按服務人群分（學生、白領、富裕階層等），按服務形態分（團隊游、精品小團游、自助游、私人定制等）……創業者需要選擇自己最有把握，同時又最具突破意義的細分市場，而不是鋪開了多線作戰。如果你是個獵人：你想同時抓三只兔子，還是咬定一只兔子全力追逐？

創業初期選定的細分市場某種意義上是個“灘頭陣地”。選擇灘頭陣地需要考慮下面這些問題。

（1）它是否是個戰略要地（贏下了這個市場，對贏得其他細分市場有沒有幫助）？

（2）它是否與創始團隊的目標、價值觀和創業激情一致？團隊是否愿意為之付出幾年的心血？

（3）在這個細分市場上，用戶/客戶是否有足夠的意愿和金錢來購買你的產品/服務？

（4）團隊是否有足夠的能力完成滿足于這個市場的產品？

（5）它是否有一定的準入門檻，而你們恰巧滿足這一準入門檻？

這絕非一個完整的列表，只是在撰寫這本書的時候最先浮現在我腦海中的幾條——我僅僅以此為例，拋磚引玉，促成更多的思考。創業不是高考，把所有參考書目通讀一遍，融會貫通，便能博取功名，甚至高中狀元。

這里簡單講講第一條和最后一條。

什么是“戰略要地”？山海關之于多爾袞鐵騎，潼關之于安祿山叛軍，媒體圈之于知乎，常青藤名校之于創業初期的Facebook。

什么事“準入門檻”？細分市場自身的護城河。智能硬件有硬件設計、物料選擇、生產等一系列準入門檻。就拿物料選擇來說，同樣是內存芯片，各個廠家有什么優缺點，芯片在不同的頻率上工作有什么問題（特性），等等，自己的產品如何能利用某種優勢避開某方面的劣勢，從而達到性價比最優。

一旦撬開并占據了一個細分市場，有沒有可能設置更高的準入門檻（并且讓用戶知曉，形成深刻的印象），從而使后來者無計可施？例如，早期Google標榜的搜索結果數量和搜索速度。

市場容量

市場容量（Total Addressable Market，TAM）是一個產品的用戶數量，以及產品在每用戶每年獲得的收益。

如果說你要做一款連接商界精英的交友軟件——因為你發現，商界精英有很強的意愿擴展自己的專屬圈子，在更廣闊的人脈中拓展自己的業務。為此，你決定為有名校MBA背景的商業人群開啟服務，這是你選擇的細分市場。從各種媒體和資料中，你了解到，全球頂尖的50所商科學院，近五年共計為市場貢獻了10萬名活躍在各條戰線的MBA學生（Stanford GSB 2016年度招有410名學員，以此為基準估計的）。如果你的軟件的增值服務每月收取9.9美元，一年下來是119美元，那你的產品在這個細分市場上的直接市場容量是1190萬美元。

間接市場容量和選擇的細分市場息息相關。“頂尖商科學院的MBA”是個廣告商非常喜愛的特定人群，這并不是說MBA這一身份更加吸金，而是產品所具備的精準的身份識別。間接市場容量在創業初期是個玄幻的東西，可以被吹得天花亂墜，當然也可以被盡情嘲笑，但它是產品的想象空間。

搞清楚產品的市場容量有助于對自己產品所服務的市場有一個容量上的大致概念，進而理清產品和用戶的關系，同時讓自己和團隊更好地了解自己在做什么，以及做這件事情的意義所在。更清醒地認識到自己做事的意義，對于免費或者近于的互聯網產品而言，尤為重要。

關于市場區隔和市場容量，還有用戶建模（persona），同樣有太多的理論知識，這里就不一一道來，對某個主題感興趣的讀者可以閱讀相關的商科書籍。創業是個嚴謹又感性的混雜過程，有時需要一點教條，有時需要一些天馬行空。這方面，途客圈犯下的錯（也許是很多創業者都會犯的錯）是我們都太缺乏理論知識了，以至于過于依賴天馬行空的直覺、臆測，以及個人的喜好。

產品之外的技術工具箱

一般而言，創業者對在技術上如何打造自己的產品都駕輕就熟，所欠的只是時間、人力和不斷迭代。然而，做一家公司，打造一個產品，并非掌握產品相關的技術就足夠了。產品之外，還有很多和技術沾邊的事情需要考量。

（1）公司內部都需要什么信息系統來促進團隊的交流與協作？

使用什么郵箱系統？ ????使用什么交流工具？ ????知識如何管理？ ????內部/外部會議/日程如何管理？

（2）產品的軟件生命周期如何進行管理？

產品原型采用什么工具？ ????開發采用什么工具？ ????代碼如何管理？各種衍生資源如何管理？ ????項目如何管理？產品路線圖如何管理？ ????配置如何管理？????bug如何追蹤？ ????code?review采用什么工具？ ????如何集成？如何持續集成？ ????產品如何部署？如何發布？如何進行藍綠部署？

（3）資金（以及收入和支出）如何管理？

使用什么財務軟件（這個一般稅務會有規定）？ ????使用什么報稅系統？ ????員工如何報銷（使用什么報銷系統）？ ????使用什么支付工具獲取收入？管理銷售？

（4）客戶關系如何維護？

使用什么工具在產品內部維護客戶關系？ ????使用什么工具記錄和獲取潛在客戶？

（5）整個公司的內部IT系統如何保證安全（重要數據不丟失、不泄露、不被惡意篡改）？

使用什么身份管理系統？ ????使用什么備份工具？ ????使用什么加密技術/工具保護敏感數據？

這是一個隨著公司發展，需要不斷完善的列表。我并未對每個細分的問題給出答案，原因在于，我不想讓自己的偏好影響到讀者，互聯網相關的技術發展日新月異，當你讀到這本書的時候，很多技術/軟件也許都要被淘汰了。

創業者需要在此基礎上構建自己的列表，并選取（或者構造）最合適的工具，讓整個團隊能夠心無旁騖地圍繞著產品運轉。團隊只有幾個人的時候，工具的效果并不明顯，也并不需要這里列出的絕大多數工具，同時在維護工具可用上所花的時間可能還會成為一種無謂的損耗，但當團隊十幾人甚至更多時，使用工具在工作效率上的差異就能顯現出來。雖說工具選擇對與錯，并不能直接改變產品的前途或者命運，但沒選好，會大大損害團隊運作的效率。

這里列舉兩個使用場景，加深大家的理解和影響。

小明今天到TC公司報到。HR將他領到工位后，筆記本電腦、兩個顯示器、鍵盤、觸摸板等一應俱全。筆記本中已經使用Ansible預置了開發部署所有的一切工具、dotfiles（Unix用戶的各種配置文件）、AWS密鑰，各個服務器訪問的私鑰，從Stash（一個源代碼管理工具）中簽出的產品代碼，甚至包括了可以用于本地測試的虛擬機（vagrant box）。筆記本旁邊的便簽上，記錄著小明的域賬號（所有內部系統使用同一個賬號）和VPN賬號的一次性密碼。其中，VPN賬號，是和小明手機上的Google Authenticator（谷歌身份驗證器）配合使用的。關于Google Authenticator的安裝和激活，入職前，TC公司的內部系統已經自動給小明發了教程郵件告訴他如何一步步完成。這樣，不在辦公室的時間里，小明依舊可以在通過VPN連接到公司的系統，暢行無阻地提交代碼，查看Jenkins狀態，以及線上測試。

設計師小紅完成了最新一批圖標的設計，驗收提交后，Jenkins自動開始了構建的任務。新的圖標被構建進字體文件，圖標庫的文檔也被重新構建。字體文件被上傳至內部的Artifactory，文檔被更新至使用jykell生成的文檔中心。

小紅用HipChat給小明發了一條消息，告知新的字體文件已經就緒。小明在打開文檔鏈接的同時，在shell下運行了一個預置的腳本把新的字體的artifacts取至自己硬盤上的指定的地方。他在代碼中創建了一個新的分支，照著文檔對代碼做了一些更新，然后在stash里提交了一個pull request。小華給他評審的時候，Jenkins沒有閑著，已經對代碼跑完了所有的測試。閱讀完更改，小華決定批準這個pull request。由于滿足了Jenkins構建成功和有至少一個approver的兩個條件，小明可以merge這個pull request。merge后，為此創建的分支被刪除，同時Jenkins開始做開發系統的構建——這是由一個Ansible腳本做的自動構建，生成了一個包含新版本代碼和資源的Docker，并將其添加到Artifactory。隨后，Ansible腳本登錄到線上的測試服務器，pull下來新版本的Docker，停止老版本的運行，把新版本運行起來。隨后，一封包含有代碼提交注釋的郵件發給了整個產品團隊。

流程

創業者大多在大公司工作過，厭惡了各種繁文縟節和官僚主義的人。因此，在創業的過程中，他們往往把對繁雜流程的厭惡感情帶了過來，矯枉過正，甚至干脆避免一切流程。流程不是萬能的，更不是萬惡之源，恰到好處的流程能夠讓工作更順暢。

什么是流程？流程是工作過程中的各種最佳實踐的規范化，書面化和形式化。一個公司，只有建立了屬于自己的一整套工作流程，才稱得上是一個專業的公司，否則充其量是烏合之眾。上文中舉的兩個應用場景，其實就是流程重要性的最佳詮釋。工具是死的，唯有流程將其串聯起來才能變得靈活。在我看來，一個創業公司，至少需要下面這些流程。

（1）產品開發流程：包括產品定義、市場定義、需求定義、用戶定義、用戶訪談、商業開發等流程。

（2）設計流程：交互設計和驗證、平面設計和驗證等流程。

（3）研發流程：設計、編碼、代碼評審、測試、部署等流程。

（4）人員管理流程：招聘、晉升、淘汰、休假、團建等流程。

（5）財務管理流程：出差、報銷、軟件購買、固定資產購置等流程。

看到這里，有人可能認為，一個創業公司，怎么也搞這么多繁文縟節，連休假都要定個流程？休假這件事在大公司，可能是個幾頁A4紙的流程，一般還會有個系統去管理，可能還需要層層審批。但創業公司不用這么麻煩，最簡單的制度和流程是：“除國家法定節假日外，正式員工能享受15個工作日帶薪年假。超過三個工作日的休假提前兩周，小于3個工作日的休假提前一天郵件通知主管，并且主管同意即可。”

當然，創業公司也會有很多復雜得多的流程，如構建和部署。對于復雜的，人工執行起來容易出錯的流程，最好把復雜的邏輯固化在工具中，主體由系統去完成。如今的軟件系統越來越復雜，動不動要和數十個服務打交道，一次完整的手工部署得花上一到幾個小時才能完成，這時，就需要工具+腳本的組合。

和很多人的印象也許正好相反，好的流程不是限制員工的行為，而是激發員工做正確的行為。比如說有的創業公司除了給員工配齊各種必備的正版軟件外，還規定：凡工作需要使用的軟件，一律要購買授權。員工可直接購買并報銷。

在工作的過程中，需要依賴員工不斷引入新的流程。比如說辦線下活動的流程，第一次辦，大家沒有經驗（當然，外部經驗還是有的），摸著石頭過河；第二次、第三次辦，就應該把之前的經驗教訓總結下來，形成流程，并不斷完善。

《途客圈創業記：不瘋魔，不成活》

內容簡介

本書適合對互聯網創業感興趣的讀者，打算創業或者正在創業的讀者，包括但不限于大學生和各科技公司的技術人員、產品人員、運營人員，以及有創業夢想的人。

本文轉載自異步社區

開發者

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