無限風光在險峰

首戰，突破匯困“城墻口”

2017年5月6日，尼日利亞。

飛機落地后，來機場接我的是代表處的資金經理。我原說不用這么麻煩，他笑著說，第一次來，怕你適應不了拉各斯機場出關的“特殊收費場景”。的確，下飛機確實體驗到了各種“收費場景”以及堪比縣城巴士站破舊混亂的“國際機場”。

在回宿舍的路上，資金經理向我介紹了尼日利亞代表處的匯困情況。彼時，尼日利亞剛被納入匯困國家3個月，匯率如過山車一般，一年內從1:305到1:520，又回到390，各方都處于謹慎觀望的狀態。在“量出為入”的規則下，能否打通匯路，決定了代表處經營是否可持續，也是我落地后的第一個挑戰。

代表處把匯困專項運作起名為“樹根計劃”，意為廣撒網，吸取一切可能的資源。在接下來的幾個月中，我們梳理了尼日利亞當地所有可能的出口資源，接觸了大量匯出渠道：從鐵礦石到芝麻，從快遞公司到個人作坊……

然而，看似百花齊放的方案，在細致分析后，都被匯困小組一一否決，這些有“灰度”的業務場景都無法保障我們經營完全合規。部分同事不理解在這種極端情況下，我們為何還要嚴格堅持，為何其他企業都能做我們不能做？匯困小組承擔了極大的壓力。

只要做通一條匯路，就能支撐業務發展，經過匯困小組資金團隊持續和商業銀行的溝通，終于了解到一條低成本“遠期”交割的業務模式。金融衍生品交易由于高不確定性，一直不被公司所認可，但我們知道這是當時唯一的合規渠道，這便是我們要突破的“城墻口”。

我們立即卷入了機關匯困專家，對方案進行細致評估，并同時通過五家商業銀行溝通交易模式，逐字逐句與銀行修改文本，最終明確了“即期匯率，遠期交割”的匯出模式。作為公司第一單此類型的交易，成功打通關鍵匯出渠道，同時規避了匯率波動風險。

該模式交易啟動不久后，我們突然收到尼日利亞EFCC（尼日利亞經濟調查科）的函件。原來EFCC收到匿名投訴，聲稱華為尼日利亞涉嫌騙匯一千萬美金，需要我司配合調查，并要求資金經理到首都阿布賈現場接受調查。在詳細評估，再次確認了我司各類交易完全合規后，資金經理前往EFCC總部進行澄清。通過資金經理的沉著應對和銀行出具的證明文件，最終證明是不法分子的詐騙行為，保護了公司的資金資產安全及華為的聲譽。事后，代表還開玩笑和我說，如果當時沒有堅守原則，走了其他的特殊渠道，可能資金經理就“有去無回”了。

最終，匯困小組通過持續推動各商業銀行給予華為分配更多購匯額度，用每單幾萬、十幾萬美元的購匯申請聚沙成塔，自2017年打通此延期交割購匯方案以來，共支撐X千萬美金的低成本匯出，節約購匯成本X百萬美金，匯困團隊也在2018年獲得公司級總裁嘉獎令。

正所謂“三折肱為良醫”，匯困過程中所積累的洞察和匯路拓展能力，也幫助我們提前識別了當前中美貿易戰對油價沖擊的影響，以及外儲下滑后可能導致的潛在風險。為此，我們進行了場景推演并準備了風險預案，未來即使再次陷入匯困，我們也有信心和能力去積極應對。

尼日利亞首個燈桿站下站點現場實踐合影

業財融合降敞口，做好經營的“平衡木”

尼國G客戶是當地第二大運營商，由于歷史項目格局等原因，簽訂了大量超長贖期合同，導致2017年底客戶欠款高達X億美元，雖然尚未到期，但對代表處經營效率影響極大，在風險國家，高額的敞口也成為了潛在的隱患。

通過信用經理對客戶及其關聯公司財務狀況的分析，我們發現，該客戶財務狀況良好，年收入X億美元，EBIDTA Margin（稅息折舊及攤銷前利潤）有XX%，資產負債率低，同時還有石油、銀行、地產等眾多產業，其中石油每年可為其帶來相對穩定美金收入，即使在匯困最嚴重的時刻，該客戶仍然保持設備服務100%的美元回款。

明確了客戶的付款能力后，客戶的回款流程和回款意愿成為了清理敞口的關鍵點。G客戶是本土企業，管理風格封閉和保守，對于交易習慣的改變接受度非常低。2018年前從未能成功完成全面對賬，是整個區域共享中心的難點客戶。系統部財務在和客戶的多次交流中，察覺到客戶在對賬上也是有痛點的，他們吐槽說每次對賬都很痛苦，數據口徑維度繁多，內部審批流程冗長（客戶內部需經過財經、審計和法務）、漫長的對賬周期……我們立即意識到機會來了，隨即提出想與客戶建立更清晰和高效的對賬流程，并立即聯合共享中心給客戶做了一次對賬方案的Presentation，客戶抱著懷疑的態度勉強接受。為了打消顧慮，在大半年的磨合與試運行期間，我們與客戶不斷地調整實施細節和對賬格式，最終方案得以建立并趨于成熟，客戶最初的懷疑也被打消。對賬周期從之前的2-3周降低為3-5天，且基于發票維度的賬目清晰度大大提高，為后期的回款效率提升起到了積極作用。

付款能力充足，賬務清晰，接下來的工作就是強化客戶的付款意愿了。G客戶有一個特點，就是該公司大大小小的事情全部由集團主席一人決策，對這種有身份有地位的大咖，我們每一次見面的機會都額外珍惜。

財經團隊與代表和系統部主任組建了談判小組，每次見主席前都會進行多輪沙盤演練，做好角色扮演與分工。在前期的溝通中，客戶更希望將資金主要用于新增項目，但這無疑會導致敞口進一步增加。在對風險管控的主目標達成一致的基礎上，業務與財經討論形成了“新增發貨與存量回款互鎖，以發貨交付提升客戶滿意度，推動每批次回款大于發貨，整體降低敞口”的策略，在支撐客戶業務發展的同時逐步降低風險。

經過幾輪與主席的見面，溝通渠道逐漸順暢，漸漸獲得了主席的信任。趁熱打鐵，經過精心的籌備與策劃，我們邀請主席參加了位于迪拜的雙方高層論壇，讓主席感受到被充分的尊重。在會議中，我們順勢提出了準備已久的回款計劃書，希望主席能夠以書面形式承諾回款。通過一系列運作和雙方高層的良好互動，最終主席在峰會期間簽署了2018年回款計劃。

經過一年的努力，G客戶2018年全年回款XX億美元，同比增長296%，達到五年來歷史最高，在全年收入同比增加37%的情況下風險敞口同比降低15%。同時，為了避免后續項目敞口新增過大，我們還在售前階段將歷史1.5+2年贖期改善為1年內付清，并乘勝追擊，在2019年將平均贖期進一步優化至90天以內，為后期的經營奠定了良好的基礎。

無論是回款計劃，還是條款優化的背后，實質上是客戶關系的大幅改善，交付方案的持續優化，客戶商業成功的大背景下順勢而為的結果。也讓我明白了，財務人員不能孤立的只盯著回款指標與條款，更要與業務配合，借助團隊的力量去管控風險。硬幣的另外一面，財經人員在做好風險的守門人的同時，也要發揮自身的專業價值，幫助業務達成經營訴求。有人把在高風險國家做生意比作“走鋼絲”，那財經就是走鋼絲人手中的那根“平衡木”。

在絕望中尋找希望

而此時，代表處另一個主要客戶正在經歷“至暗時刻”。

2017年6月21日，尼日利亞E客戶的部分股東宣布撤資，留下了十幾億美元的欠款，公司暫時由本地銀團和監管機構接管。E客戶曾是代表處第一大收入、回款和利潤來源，股東撤資時，我司仍有X億美元的欠款尚未回收，消息一出，整個代表處彌漫著一種從未有過的焦慮和迷惘。

19億的虧損 ，接近300%的資產負債率，這樣的客戶，會不會直接破產清算？我們的管理服務還要不要繼續投入？別人問我，我也在問自己。我知道，作為財務人員，此時，保持清醒的頭腦是最重要的。

通過分析，由于我司作為供應商，債權優先級低于銀行，一旦發生破產清算，在客戶已經資不抵債的情況下，我司有可能顆粒無收。停止網絡維護，讓客戶破產絕不是我們的最優選擇，也是當地政府和監管機構最不愿看到的事情。基于這個判斷，我們聯合業務線對客戶及監管機構“恩威并施”，由代表處CFO正式書面給客戶下達催款函，并表示“資金不足可能無法支撐后續良好服務”，業務線則通過對網絡指標的分析凸顯我司價值，讓其認可我司Critical Supplier（關鍵供應商）的地位，要求客戶把僅有的資金優先支付我司，才能持續提供交付。最終客戶同意每月支付X億本幣（高于月度新增服務），通過這個手段確保了服務的風險敞口不再擴大。

接下來的就是歷史大量的設備欠款問題，在業務線不斷跟蹤潛在投資人資金來源的同時，代表處財經聯合機關、倫敦COE和地區部的專家，通過與客戶高層討論商業計劃（Business Plan），匹配我們未來的新項目規劃（Quick Win），增強了潛在投資者的信心。最終新股東決定先投入XXM的資金用于償還供應商的歷史欠款。但如何分蛋糕，保障華為利益最大呢？供應商債務中華為占比約50%，財經與業務進行了多輪評估，通過各種場景下合同范圍、口徑的測算，“錨定(Anchor)”了一個頗具挑戰的數字。在后續的談判中，代表將這個數字與客戶反復強調，說明其合理性、重要性，不斷強化客戶心理預期。最終在2018年成功收回了X千萬美元（占客戶資金總量的70%），沖抵了代表處近X千萬美元的壞賬。2019年上半年，我們延續這樣的推動方案，完成了重組協議的書面簽署，該方案較客戶投資方初始要求的折讓比例和展期期限改善明顯，并且我司有望再次獲得最大份額的一次性付款，將進一步保障我司欠款清理。

回顧重組至今的過程，我們都是努力的“在絕望中尋找希望”，從潛在的16家投資人逐一接觸，到幾十家金融機構的存量賣斷溝通，經歷了拒絕、不屑，甚至隱瞞、欺騙，一路走來，深知其艱。然而重組的故事還在繼續，我們別無選擇，只有互勵共勉，勇往直前！

尼日利亞代表處戰時現金流保障獎合影

暮色蒼茫看勁松，亂云飛渡仍從容。在風險國家管理的過程中，我們經歷了太多的“飛來橫禍”，讓代表處經營墜入谷底。但我們在最艱難的時刻存活了下來，為經營改善和合規運營打下了基礎，支撐了未來業務的崛起。過程中也促進了財經組織能力的提升，人員的成長。而這些寶貴的經歷，必定讓尼代財經有勇氣，也有信心面對未來一切的不確定性。

無限風光在險峰！

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