程序員｜如何打造高效執行的團隊？如何群策群力打勝仗？

如果你已經理順了內心的力量，希望在管理這條路上大干一場，那么很快你就會遇到一個關于“what”的問題——管理到底要做哪些事兒呢？

在實際的工作場景中，新經理基本上都是跟著上級“照葫蘆畫瓢”——看上級做什么，就做什么；上級怎么做，就怎么做。畢竟，模仿是人們學習新事物的重要方式。如果碰到的問題都是之前上級處理過的，我們模仿上級的做法，倒也能應付個八九不離十。但管理偏偏不是一件靠一成不變的“套路”就能做好的事情，幾乎每一個管理情境都是具體而特殊的，很多時候模仿上級就是在刻舟求劍。當我們面對新情況新問題不知所措的時候，一個強烈的愿望就會撲面而來——誰能告訴我，管理到底包含了哪些工作，面對這個問題應從哪里著手呢？

我在帶新經理的過程中，也常常會被問到類似的問題。

“有沒有管理框架或管理地圖？這樣我就清楚需要做哪些事兒了。”

“技術有技術圖譜，那么，管理有沒有管理圖譜呢？這樣我就知道該提升哪些能力了。”

事實上，我自己對這個問題也頗感興趣。和大多數工程師出身的管理者一樣，我對于追問管理理論的底層邏輯是有執念的，我相信“清楚了一切的‘為何’，也就知道了一切的‘如何’”。于是，我查閱了很多管理書籍和網站，但是并沒有找到完整而系統的“管理框架”或“管理圖譜”，大多是連MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）都做不到的經驗堆砌，對此我一直耿耿于懷。尤其當遇到類似下面這些復雜的“大問題”時，對于“管理圖譜”的渴望就更加難以抑制：

“如何打造高效執行的團隊？”

“如何群策群力打勝仗？”

“如何提升團隊的戰斗力？”

這類問題的一個共同特點就是“大”，雖然每個管理者都可以憑經驗給出一些建議，但往往是一些散落的點，很少能給出系統的回答，因為這些問題本身包含著很多子問題，一時不知道該從哪里說起。

而且，如果問題只是復雜倒還好了，更令人頭疼的是，答案還不穩定——即使對于同一個問題，隨著時代背景的不同，這些問題的答案差異也很大。比如工業時代的員工激勵和知識經濟時代的員工激勵，所采取的手段甚至是相反的：

工業時代追求嚴格管控，強調“外驅”，更多地依靠“胡蘿卜加大棒”的獎懲機制；

知識經濟時代追求創新，強調“內驅”，更多地依靠激發員工自主性的機制。

即便是“激勵”這樣一個具體的管理主題，也在隨著時代背景、社會環境的不同，而不斷發生變化，更何況是“管理”這個高度抽象的概念了。這也就難怪，直到今天，也沒有哪位大師能夠給“管理”明確一個被普遍認同的定義。

2.1　什么是管理

既然我們要探討“技術人如何做管理”這個話題，那么對“什么是管理”以及“管理是干什么的”這個問題就無法回避。雖然“管理”這個概念很模糊，但是我們依然可以通過界定管理者的核心職責，來刻畫出管理的含義。

2.1.1　大師談管理

在管理學的發展史上，有很多彪炳史冊的管理大師，我們不妨看看，管理界這幾位泰斗級人物是怎么說的。

古典管理理論的代表亨利·法約爾認為，“管理是由五個要素組成的一種普遍的人類活動，這五個要素是：計劃、組織、指揮、協調和控制”。不難看出，他特別關注管理的過程性，強調“做事”的可控性，不愧為“管理過程學派”的創始人。

“科學管理之父”弗雷德里克·泰勒認為，“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干”。顯然，他關注的焦點有兩個：一個是“干什么”，另一個是“怎么干”。有明顯的目標方向性和做事方法性，強調“目標”和“做事”。

“現代管理學之父”彼得·德魯克認為，“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’，而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果。其唯一權威就是成就”。他這個說法的焦點在于實踐性和結果性。眾所周知，德魯克是“目標管理理論”的創始人，尤其強調“目標”。

當代管理大師斯蒂芬·羅賓斯給管理的定義是：“所謂管理，是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程”。仔細分析這句話，我們會發現這個說法的背后蘊含著三個要素：“人”“過程”和“有效”，用正式一點的名詞叫組織性、過程性和方向性。強調了“帶人”“做事”和“目標”。為什么“有效”可以表征目標呢？這是因為，沒有目標，就無從談論是否“有效”。

從上面幾位大師對于“管理”的解讀，我們會發現，大師們關注的重點也是在不斷變遷的，管理大體上分為三個階段。

1．關注過程，強調如何“做事”。為了方便探討，我們把這個階段的管理稱為“管理1.0”。

2．關注過程和目標，強調設定“目標”并通過掌握如何“做事”來達成目標。為了方便探討，我們把這個階段的管理稱為“管理2.0”。

3．關注團隊、過程和目標，強調設定“目標”并通過掌握如何“帶人”和如何“做事”來達成目標。為了方便探討，我們姑且把這個階段的管理叫“管理3.0”。

管理的要素越來越多，是管理大師們越來越高明了嗎？不可否認，后來的大師是站在“巨人肩膀”上的，但更主要的原因是時代背景發生了變化。上面的三個階段，對應了三個不同時代下的不同價值取向。

1．工業生產時代：工業時代早期，以流水線為典型特征的業務模式，“標準化”和不打折扣地“照章辦事”是最重要的工作價值觀。任何員工的“主動創新”都可能會給流水線造成巨大的破壞性。因此，管理的焦點放在“過程”上，強調做事。

2．工業競爭時代：工業時代中后期，隨著競爭越來越激烈，生產本身不能帶來顯著的競爭優勢時，管理者開始考慮，如何才能讓生產更加“有效”，即產生更多的“業績”，因而越來越關心生產的目的性。除繼續強調“做事”之外，管理工作也強調“為了什么做事”，即“目標”。

3．知識經濟時代：工業發展更加充分之后，“守正出奇”的趨勢越來越明顯，尤其是信息產業把我們帶向知識經濟時代之后，“創造性”變成了很多企業的生命線。顯然，所有的生產要素中，只有“人”這個要素具有創造性，因此“人”的因素被提到了很高的管理地位，備受關注。

通過上面的論述，我們知道了下面這樣兩個事實。

1．管理的含義會隨著時代背景的變化而變化，每個時代都有自己獨特的管理要素。

2．知識經濟時代有三個最核心的管理要素：目標、人、過程。也可以通俗地稱為“看方向”“帶人”和“做事”。

2.1.2　領導力

你是否發現，近些年，“領導力”已成為管理領域一個炙手可熱的名詞？很多原來叫管理的書，現在都叫領導力了；很多原來的管理培訓，現在都叫領導力培訓了；HR和管理者們的說法也齊刷刷改口為“領導力”了……“領導力五項原則”“領導力八項修煉”“領導力十大能力”等類似的說法充斥眼球。可是，究竟什么是領導力，領導力和管理是什么關系呢？

就這個問題，我問過很多管理者和HR，都沒能給出令人滿意的解釋。如果去翻看關于領導力的圖書和網頁，你會發現領導力的定義，甚至比管理的定義更豐富多彩，我簡單摘錄幾個。

“領導就是要創造一種途徑，使人們全力獻身，成就非凡。”——艾倫·基思

“領導力就是動員大家為了共同的愿景努力奮斗的藝術。”——《領導力》 詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納

“所謂領導力，就是創造這樣一個環境，每個人都能在其中發揮出更多的能力。”——《成為技術領導者》杰拉爾德·溫伯格

“領導力就像美，它難以定義，但當你看到時，你就知道。”——沃倫·班尼斯

“領導力是怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術，最后決定領導者的能力是個人的品質和個性。”——摘自百度百科（出處未知）

不少人把領導力和“美”與“藝術”掛上了鉤，于是乎，就好像一百個人眼中有一百個蒙娜麗莎一樣，一百個管理者心中也有了一百個領導力。

可是，我們如果熱衷于一個說不清的概念，那么這跟喝雞湯有什么分別呢？技術人出身的管理者，怎能容忍這樣的事情發生？我們就來探個究竟。

“領導力”對應的英文是“leadership”，拋掉“-ship”和“-er”，其詞根是“lead”，相當于中文的“領導”“帶領”。你如果要提升領導力，得先掌握“帶領”的要領，而如果要掌握“帶領”這個動作，有三個問題是無法回避的。

1．你要帶領誰？

2．你要帶領他們做什么？

3．你要帶領他們去哪里？

其中任何一個問題回答不清楚，都做不到有效“帶領”。你有沒有發現，這幾個問題似曾相識？

1．你要帶領誰？著眼團隊，關于怎么“帶人”。

2．你要帶領著他們做什么？著眼事務，關于怎么“做事”。

3．你要帶領他們去哪里？著眼目的，關于設定“目標”和方向。

這三個要素，不正是管理3.0的三個要素嗎？原來大家口口相傳的“領導力”，也逃不開“帶人”“做事”和“目標”這個“管理三大件”，和管理3.0的內涵基本上是一樣的。從這個角度來講，對于上面幾種關于“領導力”的說法，詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納在《領導力》一書中的定義更為完整：“領導力就是動員大家為了共同的愿景努力奮斗的藝術。”

這句話里蘊含了“動員大家”“共同愿景”和“努力奮斗”，分別對應了管理3.0中的“帶人”“目標”和“做事”這三個要素。

那么，為什么大部分關于領導力的書籍，焦點都放在了“人”上呢？

仔細想想也能理解，“領導”這個詞雖然由來已久，但是“領導力”在管理學中熱起來的時間，和知識經濟時代是大體匹配的，也就是說，和“人”這個要素在管理中被重視起來的時間是大體吻合的，這就意味著，隨著“人”的因素在管理中發揮越來越大的作用，“領導力”才熱了起來。

由于學界有個特點是“逐新求異”，而“做事”和“目標”在管理領域都已不是新事物，于是很多關于領導力的圖書都聚焦在“帶人”上，對于“做事”和“目標”不作為重點內容，即便提到“做事”和“目標”，也是作為“帶人”的手段來探討的。

而問題在于，學界逐新求異可以理解，但是作為工業界并身處管理一線的我們，如果也認為“領導力”僅僅是“帶人”，那就太局限了。要提升自己的領導力，做好知識經濟時代的管理工作，需要綜合考慮上述的“管理三大件”，全面回答好上述三個問題，而不能只強調“人”的因素。

綜合上面的討論，從所涵蓋的管理要素來看，我們不難得出下面的近似等式：

領導力 = 管理3.0

= 管理2.0 +“帶人”

= 管理1.0 +“目標”+“帶人”

=“做事”+“目標”+“帶人”

=“做事”+“目標”+ 狹義領導力

通過上面的等式，可以澄清以下兩個問題。

1．幾個重要概念的關系：管理、領導力、狹義領導力（很多領導力書上的說法）。

2．當下管理工作涵蓋的三大內容，也就是上面我們提到的“管理三大件”——目標、帶人和做事。

2.2　管理的基本框架

通過前面的探討，我們了解了管理和領導力的含義，也了解了管理內容的“三大件”。可是，這“三大件”又是三個很大的問題——具體該如何帶人，如何做事，如何規劃目標和方向呢？關于這類“大問題”，是否有跡可循呢？

而且，管理、領導力、帶人、做事、規劃方向……這些詞“很虛”，即便我們理解了，如何能生動易懂地告訴我們的新經理們，使他們快速理解和掌握呢？

2.2.1　“管理三明治”

老子說，“治大國，若烹小鮮”，意思是說，很復雜的事物往往可以用很簡單的事情來闡釋。那么關于做管理，有哪些生動的比喻呢？

一個常見的說法是把做管理比喻成“帶兵打仗”，也有人把做管理比喻成教練“指導球隊比賽”，還有人認為做管理就像指揮家“指揮樂隊演奏”，等等。這些說法聽起來都比管理本身要生動易懂，而且，它們有一個共同點，就是都由兩個要素組成：一個要素關于人和組織，像“兵”“球隊”“樂隊”，即“帶人”；另一個要素關于事務，像“打仗”“指導比賽”“指揮演奏”等，即“做事”。

我更愿意把做管理看作是“駕馭馬車”——駕駛一輛由多匹馬組成的馬隊拉著的車。這個比喻也體現了前面的兩大要素——帶人和做事，只不過這里的“人”是拉車的馬隊，而“事”就是駕駛馬車趕往目的地。“馬車模型”示意圖如圖2-1所示。

圖2-1　“馬車模型”示意圖

下面，我們就來仔細探討一下，駕馭馬車和做管理有哪些相通之處。

要想駕馭馬車，你需要先跳上馬車，“成為”一位馬車夫。也就是，無論你之前是“男朋友”還是“丈夫”，抑或是“女兒”或“媽媽”，無論你是“動物愛好者”還是“歌唱家”，一旦跳上馬車后，你首先得是一位馬車夫。這就是所謂的“角色認知”。對應到管理，當我們從一位工程師成為團隊的管理者時，也需要對“管理者”這個角色有充分的認知，做好角色轉換。

在啟動馬車之前，你需要先看看車上拉的是什么，目的地在哪里，馬隊是什么情況，以及選擇走哪條路。對應到管理中，就是得弄清楚團隊的基本職能、工作目標、團隊狀況及路徑選擇。我們把這類工作稱為“管理規劃”，它代表著團隊努力的方向。

清楚方向之后，你開始駕駛馬車前行，這個過程中，你需要持續地做兩件事：一邊抓住馬韁，協調好整個馬隊，讓馬匹一起用力；一邊揮舞馬鞭，指揮馬隊把車拉到一個又一個里程碑，完成一段又一段旅程。前者對應到管理中，很像是在做人和組織相關的工作，我們稱為“帶人”，或者“團隊建設”；后者對應到管理中，很像是在完成一個個項目或一項項任務，我們稱為“做事”，或者“任務管理”。

由于駕駛馬車過程中，車夫不斷吆喝也好，揮舞馬鞭也好，對其他車夫喊話也好，就是在分別和馬隊及其他環境要素進行互動和溝通，這對應到管理工作中，就是我們說的“管理溝通”。

綜合上面駕馭馬車的五個要素，對應到管理工作中，便是角色認知、管理規劃、團隊建設、任務管理和管理溝通五個管理要素。其中：

角色認知存在于管理工作的一言一行、一舉一動，它無處不在、無時不在，就好像空氣一樣，這是做好管理的前提；

管理溝通貫穿于所有管理工作之中，把所有相關的合作方都連接在一起，并像水流一樣，讓所有的工作“流動”運轉起來，是做好各項工作的載體；

而管理規劃、團隊建設和任務管理，就是管理者的工作內容了，分別對應著管理工作的“三大件”：看方向、帶人和做事。

{提示}

由于“管理規劃”不只是設定目標，在本書后面的論述中，我們用“管理規劃”和“看方向”來代替前文中提到的“目標”，作為管理中要考慮的方向性問題。當然，“目標”仍然會作為“管理規劃”中的一個要素出現。

我們把無所不在的空氣般的認知作為管理的“天”，把承載一切管理工作的溝通作為管理的“地”，把管理者日常需要做的看方向、帶人、做事放在中間，就組成了一個基本的管理框架。管理者就是在角色的“天”和溝通的“地”之間不斷地“勞作”——看方向、帶人、做事。此時，你有沒有感受到一種濃郁的生活氣息呢？由于這個框架看上去像一塊三明治，我們形象地稱之為“管理三明治”，甚至有讀者把這個框架戲稱為“兩片面包夾三根火腿腸”，這樣描述倒也更加通俗易記。具體如圖2-2所示。

圖2-2　“管理三明治”示意圖

在后面的論述中，還時常會用“駕馭馬車”來類比管理中遇到的問題，我們把這個隱喻稱為“馬車模型”。在你回答別人“管理都做哪些事兒”這個問題時，也可以套用“馬車模型”來做一個生動的比喻，是不是就容易理解多了呢？

當然，這個框架依然非常粗略，即便我們已經理解了“馬車模型”和“管理三明治”，清楚了管理者需要關注的五大部分內容，在管理中要想達到“按圖索驥”的效果，顯然也還是做不到。所以，我們需要進一步去解析各部分工作的要點，去弄清楚那些耳熟能詳的管理工作都在如何發揮作用。

下面，我們就依次來分析一下“管理三明治”的五大部分內容。

2.2.2　角色認知

我們先來談談管理三明治中的第一部分——“角色認知”，如圖2-3所示。

圖2-3　“管理三明治”框架圖

角色認知，也就是，我們作為一個管理者，是否清晰地理解自己的角色，從而做出符合角色要求的言行舉止。

要想做一個“職業”的管理者，認清楚自己的角色是最基本和最重要的前提條件。正如前面我們所論述的，角色認知存在于管理者工作中的一言一行、一舉一動，它無處不在、無時不在，就好像空氣一樣，彌漫在每天的日常管理中。在做管理規劃的時候、在做團隊建設的時候、在做任務管理的時候、在做管理溝通的時候，如果管理者不能很好地理解自己的角色，會因為言行失度，帶來很多不必要的管理困難，甚至產生不必要的管理事故。因此，對于角色認知，無論怎么深刻都不為過。所以，我們稱之為管理的“天”，放在“管理三明治”的最上層。

具體地，關于技術人從個人貢獻者（Individual Contributor，IC）崗位到管理者崗位，其角色都發生了哪些變化，以及新經理由于角色認知不足而常常會陷入哪些管理誤區，我們將在第3章中詳細探討。

2.2.3　管理規劃

管理三明治的第二部分是“管理規劃”，如圖2-4所示。

圖2-4　“管理三明治”框架圖

從含義看，管理規劃就是在你頭腦中構建出的管理愿景，它代表著未來的管理方向。

從形式看，管理規劃是一個“協議”，體現你和上級就未來管理工作所達成的共識。

從內容看，管理規劃是為了回答這樣一個問題：接下來你團隊要投入哪些資源來達成什么目標。如果你對“戰略”這個詞有清晰的理解，管理規劃其實就是你的“管理戰略規劃”。

因此，管理規劃最常見的“出場”情景有以下幾個。

季度或年度交替之際，需要重新審視團隊投入產出情況的時候。

由于組織調整，你的團隊或所負責的業務范疇發生顯著變化的時候。

你“空降”到一個新團隊做管理者的時候。

在上述情形下，我們作為管理者，總是要對管理工作做一個全面的梳理和規劃，并用你和上級都習慣的形式和語言，產出一份“管理規劃報告”，然后和上級進行溝通確認，從而形成你下一階段的管理工作計劃。

那么，關于管理規劃，具體該怎么操作呢？

生動起見，我們再次拿出前面提到的“馬車模型”。和“接手一個新團隊該如何著手”類似的問題是：一輛新的馬車交給你，在駕駛它上路之前，你要先考慮哪件事呢？

不難想到，有四個問題最為關鍵。

你可能會問，“這是輛什么車有這樣重要嗎？管它是什么車，我都給你拉到目的地就行了唄！”而問題在于，如果你不清楚這輛車是做什么的，你就沒法設定你的目的地，也不清楚該找什么馬來拉，更不知道該走哪條路。

有這么嚴重？我們不妨舉例來說。

如果你拉的是一輛遠途客車，你的目的地就設定得非常清楚，而平安、快速、舒適地把客人送到指定目的地，就是你的職責和使命。于是，你的車內是否舒適、馬匹的選擇是否快速、選擇的路線是否安全等都是你要考慮的。

如果你拉的是一輛觀光旅游車，你的目的地可以很清楚，也可以不清楚，因為你這輛車的使命在路上，核心是這個過程能否讓觀光客滿意。此時，車體設計能否讓乘客很方便觀賞路上的風景、馬匹選擇是否速度適中、選擇的路線是否風景優美就變成了你要考慮的。

如果你拉的是一輛送貨的貨車，你需要考慮的就是馬車是否滿足貨物要求、載貨量、馬匹和路線的選擇，以盡快到達交貨地點。要考慮的問題和遠途拉客、旅游觀光，顯然有著巨大的差異。

還有很多特殊的馬車，如馬拉雪橇、古代的戰車等。每輛車設計出來，都是為了滿足特定需求的，你的團隊亦是如此，因此要首先弄清楚團隊是干什么的。

弄清楚自己的團隊承擔著什么樣的職責和使命，決定了需要設定什么樣的工作目標，以及用哪些維度來衡量目標；決定了需要什么樣的人加入團隊，以及需要多少人；決定了選擇什么樣的手段，以及投入什么樣的資源來完成工作。這個問題是如此重要，以至于我們把對于這個問題的澄清，作為管理規劃的第一個要素，稱之為“職能”，這是管理規劃的起點。

順便問一下，對于你自己的團隊，你是否可以毫不遲疑、非常簡練地說出團隊的職責和使命呢？

只有明確了要去的目的地在哪里，才能評估需要什么樣的馬，需要多少匹，以及有哪些路線可以選擇。這個關于“目的地在哪里”的問題，是管理規劃的第二個要素，稱為“目標”。對于為什么要設定目標，很少會有人質疑，因為大家都認為設定目標是理所當然的事情，其必要性不言而喻。然而，對于技術團隊來說，想設定清晰明確的目標，卻是很困難的，因為工程師的大部分工作都難以量化。

正如馬車夫在出發前要了解和評估馬隊的狀況一樣，接手一個新團隊時，你也要盤點自己帶的是一個什么樣的團隊，因為所有的工作，都是靠團隊來落地完成的，團隊是真正“拉車”的人。就好像馬匹是馬車的動力之源一樣，團隊就是你達成團隊目標和使命的發動機。所以，盤點自己的團隊，以及看看在整個“趕路”的過程中要如何升級完善自己的團隊，并思考在達成目標之后你期待收獲一個什么樣的團隊，是一個管理者必須要考慮的問題。這就是管理規劃的第三個要素，我們稱之為“團隊”。

也許你會說，已經有了職能，有了目標，有了團隊，接下來不應該就是趕路了嗎？

在趕路之前，你還得先看看有哪些路可以走，即，你有哪些不同的選擇，分別需要多少資源投入。如果你選崎嶇的近路，可能你需要馬中的“特種兵”，并配給高精尖的裝備，會很貴重；而如果你選擇寬闊的大路，你可能需要跑得快、耐力強的馬。而且，馬車所攜帶的補給也會因為路況而有所差異。因此，路徑的不同選擇，會帶來資源投入的差異。對應到管理規劃中，你需要選擇達成目標的方式和手段，并據此向公司申請相應類別和規模的資源。由于公司的預算是要提前做的，因此在管理規劃中要考慮到，這就好像在馬車出發前，就要預算好補給一樣。這就是管理規劃的第四個要素，我們稱之為“路徑”。

{提示}

不難發現，路徑選擇要回答的問題是“通過什么手段來實現目標”，顯然這是從目標拆解下來的，于是很多人會把“路徑”和“計劃”混淆。這里做一個說明。

目標拆解為路徑，其核心目的是為了資源預算。主要根據不同手段去評估投入的資源類型和規模，確保規劃的可行性。

目標拆解為計劃，其核心目的是為了落地執行。會根據執行人員的情況不同，拆解到相應的粒度，以確保執行過程可控。

上面，我們逐個探討了管理規劃的四個要素——職能、目標、團隊和路徑。這四個要素分別回答了下面這四個問題，而這四個問題往往是上級最為關心的（如圖2-5所示）。

1．職能——你團隊是干什么的？

2．目標——你要產出什么？

3．團隊——你依靠誰？

4．路徑——你要投入什么？

圖2-5　“馬車模型”與“管理規劃四要素”示意圖

我們把這四個要素稱為“管理規劃四要素”，當你系統地把這四個要素對應的問題清晰地呈現給上級時，說明你對團隊有很好的理解和掌控，他會覺得：由你駕駛的這輛車，跑不偏！

關于如何從這四個要素出發去制定一份具體的管理規劃，我們將在第4章詳細探討。

需要說明的是，這四個要素并不是彼此孤立和靜止的，而是相互關聯、動態平衡的，它們之間的關系如圖2-6所示。在設定目標的時候，不能不考慮團隊情況和可選的路徑；在盤點和規劃團隊的時候，不能不考慮要達成的目標和可選的路徑；而當選擇路徑的時候更是離不開要達成目標和團隊的狀況。因此，目標、團隊和路徑這三個要素彼此關聯，都基于職能來規劃和設計，可見職能是四個要素中最穩定的，它是管理規劃的起點。

中國有句諺語叫“磨刀不誤砍柴工”，磨刀雖然看上去花些時間，卻能讓砍柴更加有效。作為管理者，花些時間來思考團隊的管理規劃，顯然是值得和必要的。

那么，你大約多久會審視一下自己團隊的規劃呢？

2.2.4　團隊建設

管理三明治的第三部分是“團隊建設”，如圖2-7所示。

圖2-7　“管理三明治”框架圖

團隊建設我們常常通俗地稱之為“帶人”，也就是我們常說的“帶團隊”“帶隊伍”。

顯然，所有的團隊都需要規劃目標和方向，也都需要在任務執行的過程中去錘煉和打磨，所以，“帶人”和“看方向”“做事”是脫不開關系的。但是，為了分析問題的方便，還是要先獨立探討。因此，我們現在僅就“團隊”來做一些探討。

那么，究竟怎么帶好團隊呢？帶團隊需要從哪些方面去展開工作呢？

我采訪過一些管理者，大家的說法各不相同，這讓我有些意外，卻又在情理之中。

有人說：“帶團隊的核心是要做好人才培養。”

有人說：“最重要的是把合適的人放在合適的位置上。”

有人說：“對團隊來說，最重要的是梯隊和氛圍。”

有人說：“一個好的團隊是各有所長，協同配合。”

有人說：“激勵很重要。”

有人說：“團隊凝聚力很關鍵。”

有人說：“經理要以身作則。”

……

雖然說法各不相同，但每個人說的似乎都有道理，都蘊含著真知灼見和各自的管理精髓。每一個真知灼見都在我腦海中點亮一顆星星，以至于我眼前出現了“姜子牙封神”時的情景：天空中的星星一顆顆亮起來，越來越多，越來越多……突然之間，我有些眼花繚亂、不知所措——到底該去摘哪一顆呢？有沒有一個“星空圖”，能夠把這些散落的繁星連接成有意義的輪廓？那樣就可以按圖索驥地去尋找需要的那顆星星了。

作為一個做技術出身的管理者，散落一地的經驗是不能令我滿意的，我一定要找到“帶團隊”這個主題的系統性框架，然后把這些寶貴的經驗都安放進去。

要分析如何“帶團隊”，需要先來好好研究一下“團隊”這個對象。

為了容易理解，再次搬出前面提到的“馬車模型”，當下我們的研究對象是“團隊”，對應著“馬車模型”中拉車的“馬隊”，那么，我們就來分析一下這個“馬隊”。

分析這個“馬隊”，有以下三個層次的視角。

1．第一個層次：馬匹個體。就是單個的馬，馬隊是由一匹一匹的個體的馬組成的。

2．第二個層次：馬匹之間。個體馬匹之間是有連接的，如果個體間沒有聯系在一起，它們就不能作為拉同一輛車的馬。

3．第三個層次：馬隊整體。馬隊是有其整體性的：馬隊的規模、馬隊的氣勢、馬隊的耐力等。

這樣，我們就把“馬隊”這一研究對象拆解成了三個子對象，即“馬匹個體”“馬匹之間”“馬隊整體”。下面我們就從這三個視角看過去，探討一下這三個子對象。

要想整個馬隊有最強的“戰斗力”，首要前提是單個馬匹都能夠發揮出最強的“戰斗力”。這需要具備兩個要素。

1．力氣。首先，一匹馬本身得有力氣，這是馬車前進的基礎。如何讓一匹馬有力氣就是一個重要的工作。對應到團隊工作中，如何提升馬匹的力氣或體能，就是“如何培養員工的工作能力”這一管理主題，新人導師、技術交流、學習培訓等都屬于這個范疇，我們簡稱為“能力培養”。

2．意愿。只有力氣是不夠的，要讓馬匹奮力向前，除了力氣，還得有意愿，就是得給馬匹一個理由，讓它愿意使勁地拉車。這對應到我們的團隊工作中，就是“如何提升員工意愿和積極性”這一管理主題，表揚贊賞、升職加薪、懲罰批評等都屬于這個范疇，我們簡稱為“員工激勵”。

如果一匹馬既有力氣，又有意愿，它的戰斗力就能夠發揮出來。對應到團隊建設中，從個體角度出發的工作，主要是“能力培養”和“員工激勵”，以此來提升員工的“能力”和“意愿”，從而提升員工的個體戰斗力。

假設每匹馬都奮力向前，車就一定會跑得快嗎？除了馬匹個體用力，還有什么要素會影響車的速度呢？這也包含了兩個要素。

1．陣型。也就是，馬和馬之間是用什么結構連接起來的，這決定了各匹馬用力的方向是什么。即便兩匹馬都很拼命，但是如果它們往相反的方向用力，馬車也是不動的。古代的酷刑“車裂”就是利用了這個原理。具體到我們的團隊中，可以對應到“人員分工”上。

當然，實際工作中，我們很少會做出相反的分工，但是“不同向”現象卻非常常見，比如對于同一個任務，一個員工在努力地趕進度，而另一個員工在拼命追求質量，顯然他們是在往不同的方向努力。雖不至于“撕裂”，但達不到最高效率是肯定的。所以分工不是簡單地“誰做啥”的問題，還包括員工間的協同一致，這是一個很重要的管理主題——“人員分工”。

2．節奏。如果陣型結構能保證所有馬匹往一個方向努力，車就會快了吧？也未必，還有一個要素需要考慮，就是馬與馬之間，有沒有一致的節奏和良好的默契，這也是很重要的。具體到我們的團隊就是，團隊成員間有沒有很好的信任和默契，協作上是否高效順暢，是不是只需要只言片語、一個眼神、一個手勢就能心領神會呢？顯然，團隊成員間的協作水平對團隊整體戰斗力的輸出影響很大，高水平協作是一個團隊努力追求的方向，我們把這個管理主題稱為“協作水平”。

可見，如果把“人員分工”和“協作水平”都搞好了，就已經抓住了“個體間”這個視角下管理工作的核心。

如果說我們研究“馬匹個體”，是為了搞清楚如何讓“馬跑得快”；研究“馬匹之間”的結構，是為了搞清楚如何讓“車跑得快”；那么我們研究“馬隊整體”，主要是想看看如何才能讓馬車“一直跑得快”，或者說，跑得遠，這就是團隊的耐力和可持續性問題。

我們可以從外部來給團隊很多的激勵，如愿景、目標和使命，比如帶團隊做出好的業績和大的成就，這兩個視角，我們會在探討“管理規劃”和“任務管理”中討論。那么，僅從團隊角度來看，如何提升團隊的耐力呢？有“硬件”和“軟件”兩個要素。

1．梯隊。也就是，馬隊馬匹構成。從這個角度來審視馬隊，對應到團隊建設中就是梯隊——團隊員工的新老強弱的能力構成。團隊工作要著眼于長線，我們不是只趕一段路。一個團隊如果沒有良好的梯隊，只靠一兩個成熟的高手在支撐，這樣的團隊是很脆弱的，一旦這一兩個高手請假、調走或者離職，整個團隊就癱瘓了。所以，要把團隊的戰斗力放在一個更長的時間區間去考慮，這就需要團隊有一個強健的“骨架子”，這個管理主題，就是我們常說的“梯隊培養”，對于團隊來說，這是團隊有韌勁的“硬件”條件。

2．文化。也就是，馬隊展現出來的氣勢和精神面貌。對應到團隊建設中就是文化和價值觀，如果你覺得團隊文化難以捉摸，也可以叫“團隊氛圍”，總之就是團隊成員能夠在這里找到非常強的認同感，大家也非常清楚在這個團隊里，什么是重要的，什么是不重要的，什么是應該的，什么是不應該的，而不需要去一點一點交代。我們平時也許不會特別注意到團隊文化，但是它卻是無處不在。一個公司文化發生變化而帶來的團隊動蕩，是災難性的、難以緩解的，這樣的案例在互聯網行業時有發生，值得引起重視。對于團隊來說，這是團隊有韌勁的“軟件”條件。這一管理主題叫作“團隊文化”。

如果一個團隊既有良好的梯隊作為體魄，又有良好的文化作為精神，其耐力和韌勁必定不凡。

綜合上面我們對“馬隊”三個層次的解析，我們就得到了團隊建設的六個著手點，也就是做團隊建設的六個工作維度，我們稱之為“團隊建設六要素”（如表2-1所示）。

針對員工個體的兩個要素是：能力和激勵。

針對員工個體之間的兩個要素是：分工和協作。

針對團隊整體的兩個要素是：梯隊和文化。

表2-1　團隊建設六要素

1個目標

3個視角

6個要素

團隊建設：戰斗力

個體：動力

（馬）跑得動

員工實力：能力培養

使用實力的意愿：員工激勵

個體間：凝聚力

（車）跑得快

排兵布陣：團隊分工

步調節奏：協作默契

團隊：耐力

（馬車）跑得遠

新老強弱：梯隊建設

歸屬認同：團隊文化

如此，雖然“帶團隊”是個無處下手的大概念，但是我們如果從這六個要素去著手開展工作，是不是感覺清楚多了呢？有沒有看到將滿天繁星連接起來的“星空圖”了呢？進一步來看，這六個要素也是日常管理工作最常見的六個主題，未來的工作中，我們還可以從這六個要素出發，逐步積累自己的管理方法論。

當然，實際做團隊建設的工作時，我們不可能六個要素一起抓。優先去改善那些用最小的成本就能取得最大的收效的要素，這樣做性價比最高，而那些改善起來性價比較低的要素，可以往后放。

如果你對每一個要素該如何著手開展工作感興趣，我們會在第5章來依次探討。

2.2.5　任務管理

管理三明治的第四部分，是“任務管理”（如圖2-8所示）。任務管理，也就是如何把任務完成，把事情做好，把結果交付出來。對于很多團隊來說，大部分工作都是以“項目”形式存在的，因此，任務管理大體上又是項目管理，只是為了涵蓋非項目的那些工作，我們才把“做事”叫作任務管理。

圖2-8　“管理三明治”框架圖

如果說我們探討管理規劃，是為了把事情做對；我們探討團隊建設，是為了搞定做事情的主體；那么，我們研究任務管理，就是為了把事情做出來，產出實實在在的業績和成果。作為結果導向的管理者，這才是管理工作的落腳點，同時也是驗證管理規劃是否合理、團隊建設是否有效的最重要的標準和依據。因此，“做事”同樣是非常重要的管理內容。

我在各種規模的公司都做過調研，令人欣喜的是，所有的統計結果都顯示：任務管理是技術管理者們最拿手的一項管理主題，而且不只是他們自己這么認為，他們的上級也是如此評價。我想，這可能和工程師的“基因”有關，工程師秉持著一種確定性思維，凡事都力求“靠譜”，一般明確答應過的事情，都會如數兌現，這是優秀工程師的普遍品質。

然而，不可否認，“做事”也是一個不可回避的大話題，我們要如何探討呢？

既然做事是一個過程，我們就從“事前”“事中”“事后”三個階段來探討。

事前，我們首先需要回答的問題就是“要做什么事”。也就是，把哪些事放入工作列表，先做哪件后做哪件。也就是分清楚輕重緩急，也叫優先級梳理。

事中，我們要確保事情的進展按照計劃推進，盡在掌握之中，也就是有效地推進執行。

事后，我們要復盤做事的整個過程，并從過去的經驗之中抽取一些流程機制，讓以后類似的工作可以做得更高效更順暢。

于是，我們把事前的輕重緩急、事中的有效執行和事后的流程機制，稱為“任務管理三要素”，如表2-2所示。

表2-2　任務管理三要素

那么，如何盤點任務的輕重緩急？如何確保任務的有效執行？如何制定有效的流程機制？我們將在第6章中具體探討。

2.2.6　管理溝通

我們通常所說的管理，都是指管理一個團隊，這就意味著，多人協作是不可避免的，而多人協作又離不開溝通。管理者作為協作的總協調人，幾乎所有的管理工作都是靠溝通來實現的。管理溝通貫穿著每項管理工作的始終，并讓所有的管理工作都運轉起來，它是管理工作的載體。因此，我們稱之為管理的“地”，放在“管理三明治”的最下層，如圖2-9所示。

管理溝通是個很大很復雜的話題，也是很多公司管理培訓課的重頭戲，相信你也參加過不少HR組織的管理溝通課。即便如此，在我對幾百位管理者調研后發現，管理溝通依然是技術管理者心中的痛，名列“最具挑戰管理主題清單”第一。關于它所涉及的方方面面，表2-3可以給我們一個直觀的感受。

圖2-9　“管理三明治”框架圖

表2-3　管理溝通涉及的方方面面

關于管理溝通更詳細的探討，我們放在第7章。

2.2.7　“管理全景圖”

通過前面5小節的探討，我們對角色認知和管理溝通有了進一步的理解，并拆解出管理規劃四要素、團隊建設六要素和任務管理三要素，于是我們把“管理三明治”進一步細化為“管理全景圖”，如圖2-10所示。

圖2-10　“管理全景圖”（?2019果見）

透過“管理全景圖”，我們可以更清楚地看到管理工作都包含了哪些主題，以及每個管理主題都在什么要素上發揮著作用。這樣，我們就可以按圖索驥地拆解日常遇到的管理問題，并清晰地定位這個問題到底是一個什么管理問題，從而快速抓住解決問題的關鍵點。

還記得本章開頭的那幾個讓我們很難一下子抓到重點的“大問題”嗎？

“如何打造高效執行的團隊？”

“如何群策群力打勝仗？”

“如何提升團隊的戰斗力？”

其中，就“如何群策群力打勝仗”這個問題，還有過一個故事。

有一次，我給一個技術團隊的管理層做培訓。在需求調研的時候，我問技術團隊的總負責人：“你期待通過這個培訓，解決什么樣的問題，并收獲什么樣的效果呢？”

他認真地跟我說：“我希望能夠讓管理者們了解到，如何群策群力打勝仗！”緊接著，他又補充說：“CEO也是這么期待的。”

聽他這么說，我第一反應就是：高管畢竟是高管，說話如此高屋建瓴！——我們做管理的目標，歸根結底，不就是“群策群力打勝仗”嗎？“群策群力”就是如何帶好團隊，“打仗”就是如何做好工作，“勝”是達成好的業績目標，“帶人”+“做事”+“看方向”，齊了！涵蓋了一個管理者所有的工作內容。可問題是，既然“群策群力打勝仗”是管理者終極目標，那我們從哪個管理要素來著手呢？

于是我接著問他：“那么，在你看起來，我們通過解決或改善什么問題，來更好支持你的實現‘群策群力打勝仗’這個目標呢？畢竟這是每位管理者的理想，具體到你的團隊，做哪幾件事會特別有效果？”

他若有所思，然后跟我說：“團隊的經理大部分都是工程師新轉過來的，即便有的已經帶領幾十人的團隊了，也還是不太清楚管理都該做哪些事情，有時候還沒有把自己放在管理角色上來看待工作中的問題；另外呢，我們這些管理者彼此間也需要更好地融合，大家合作的時間并不長，信任和默契還不太夠，凝聚力不強……”

我試著總結：“聽下來，你是希望通過做這樣兩件事，來更好地群策群力打勝仗：第一，提升管理者的角色認知，讓他們清楚自己作為領導都要做哪些工作；第二，通過做團隊融合，經理間可以有更好的互信和默契，從而提升團隊的協作水平。”

他連連點頭說：“對對對，就是這個意思……”

于是，我專門針對他們的情況設計了一次培訓，主體內容就是角色認知和團隊融合，收獲到很好的效果。

在這個案例中，你看到我是怎么使用“管理全景圖”的嗎？

一開始我們談及了一個很大的話題——“群策群力打勝仗”，它幾乎涵蓋了管理的方方面面，這個問題是無從下手的。于是我引導客戶把具體情況說出來，并快速判斷這是個什么問題，然后把它定位在“角色認知”和“協作水平”這兩個管理要素上，從而找到應對該需求的著手點，設計出有針對性的方案。

上面的案例讓我們再一次看到，“管理”是一個多么復合的詞，對于不同的管理者來說，它包含了不同的層次和維度，每位管理者都會有自己不同的理解和表述。正因為如此，做管理工作，如果僅憑感覺泛泛地去做，效果是很難預期的。而要想有效地解決問題，清晰地定位和定義問題是關鍵前提。“管理全景圖”既提供了一個管理工作的全貌，又提供了各項管理工作具體的“切入點”，它可以有效防止我們把所有管理問題都揉在一起，讓我們可以快速理出頭緒，并圍繞這些“切入點”找到解決方案，從而做到胸有丘壑。

那么，針對各個管理要素或“切入點”，都有哪些具體的方法和技巧呢？

我想說，這正是本書所要闡釋的，套用林徽因的一句臺詞——答案很長，我準備用整本書來回答，你準備好要聽了嗎？

管理要素和管理主題的對應關系如表2-4所示。

表2-4　管理要素和管理主題對應表

小結

本章主要澄清了管理和領導力相關的核心概念，并通過介紹“馬車模型”“管理三明治”和“管理全景圖”，力求讓管理者的工作做到按圖索驥、有跡可循。其中“管理全景圖”既是管理者的工作框架，也是本書的主要框架，本書后面的內容安排，大體是把“管理全景圖”的各個要素進行了深入和細化的探討。

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每一本書都需要明確回答一個問題——要對誰講述一件什么事？本書也不例外。 作為一本探討技術人如何做管理的書，本書適合所有的技術人閱讀，因為技術人都不可避免地要和管理者打交道，而且很多技術人或早或晚會成為管理者；本書也適合所有的管理者閱讀，因為各種場景的管理邏輯都有共通之處。事實上，本書內容已經得到很多非技術背景的創業者、產品經理、銷售經理、HR、管理顧問和培訓師的好評。當然，如果你兼具“技術”和“管理”這兩個屬性，而且恰好處于以下某個狀態，本書探討的內容會更讓你感同身受：

★你是一位想做管理的“有志”工程師，卻不清楚如何去努力；

★你是一位被要求帶團隊的架構師，卻一時不知道該從哪里下手；

★你是一位新上任的管理者，希望快速掌握管理要領；

★你做了多年管理，希望提煉和梳理系統的管理方法論；

★你希望助力技術管理者的成長和發展。

總之，無論你是想做管理的技術人，還是技術團隊的管理者，本書都將為你打開一扇新的窗口。

本文轉載自異步社區。

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