技術團隊如何培養新人

近期因為工作方向上的變化，需要學習一些新東西，通用技術還好說，網上又大把的資料可以看，但面對只有幾個人知道的業務問題，我也只能依靠其他人教我了，但從我過去兩年的工作經歷來看，我感覺整個團隊的的新人培養存在 很大的問題。接下來我就結合我過去經歷，加上《SRE》和《The effective engineer》兩本書里的部分內容，總結出以下幾點建議（或者說想法）。

大家對新人的目標基本上都是盡快成長為一名合格的pe。什么樣是合格的pe？每個人都有自己的標準。怎么樣成長為合格的pe？基本上都靠新人自己摸索了。對于已有相關經驗的人來說還好，對于經驗匱乏的新人可能就得跟個無頭蒼蠅一樣亂撞、亂學，運氣好哪一天就開竅了。也許大家都知道細化目標對結果有結果有非常大的影響，但不太會在新人培訓上做這件事，所以就有了下一條。

必須有人對新人的成長負責。mentor需要為新人設定完整的成長過程，并時刻關注新人成長情況，適時調整培訓重點。建立高頻的反饋-調整機制可以更快讓新人成長起來。

這點我沒有第三方的論據支撐，舉自己兩個例子。我之前一直負責java的運維，經常遇到很多問題很難解決，最后要不不了了之，要不丟給開發處理了。后來自己學了些java相關的東西，尤其是真正寫代碼之后，回想起之前的一些問題，突然會有一種頓悟的感覺。

By the way，大家老說要逆向反推什么的…… 拋開難度不說，這個真的很低效。 雖然上圖左側也提到了反向工程，但這個工具我們也許用的有點過了。

不用說任何人都不敢讓新人上來就處理大問題，那讓新人熬吧，熬到前人跑路，你不得不上的時候再來接手處理，有種媳婦熬成婆的感覺。像《SRE》中所說的，并不需要等到真正的問題發生了，才讓新人去處理、去學，而是制造出一種可控的真實線上問題去讓新人處理。美軍海灣戰爭時候的王牌飛行員計劃，其實就是通過紅藍對抗模擬實戰的方式培訓出一批優秀的飛行員，在戰爭中創造了1架飛機擊落33架敵機的記錄。

谷歌的"驗尸文化"——復盤，從問題中學習，可以避免類似的問題再次出現。 回歸到每個個體身上，也沒多少人把自己的經驗總結出來分享給別人（可能是覺得不值得分享吧）。所以基本談不上從其他人那吸取經驗了。。

題外話：

我猜好多人都有過這樣的感受，『哎呀 怎么這次招的這個人不行呢，看來下次還得找個經驗豐富的人』。。就如同教育孩子一樣，好多家長老抱怨自己孩子學習成績差、不聽話，而對自己的教育方式避而不談。好在工作和教育子女不一樣，員工不行，可以再換一個別人培養好的就行。

還有人說『為什么同樣的新東西，我學兩天就學會了，而他要一周，肯定是他學習能力差』『作為一個XX工程師，連這個都不會』。《了不起的比爾蓋茨》（其實是蓋茨比）中有一句話，“當你想要批評別人的時候,要記住,這世上并不是所有人都有你擁有的那些優勢”。

說這些題外話，其實是想說好多人把『聰明』這個詞看的太重了，而忽視了更重要的后天培養。

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