從持續(xù)的需求交付到價值交付

首先做一下自我介紹，我是2013年加入阿里巴巴，在阿里我先后負責過組織級敏捷項目的管理，包括項目管理，從傳統(tǒng)到敏捷的轉(zhuǎn)型落地，負責過大型戰(zhàn)役項目級的管理，帶過雙11項目。今天和大家分享的案例是在一個創(chuàng)新部門，帶領(lǐng) PMO團隊，探索出一套創(chuàng)新業(yè)務的項目運作機制。

已經(jīng)有人答復我了，我見過很多團隊，PMO團隊很少會掛在公司級別，比如說CEO下面或者是公司整個業(yè)務團隊下面，絕大部分都是掛在研發(fā)中心下面，這也就造成了我們的一個困境。

價值交付的痛點

創(chuàng)新業(yè)務，新團隊，新業(yè)務，特別是經(jīng)過一段時間，業(yè)務可能在快速成長和人員擴張之后，組織能力和管理能力或多或少都會遇到一些問題。如果不能及時糾正和調(diào)整，它是一定會影響到業(yè)務的。以下我講的問題，我相信它不是孤立的。

當時這家公司面臨的問題是什么呢？公司的美好愿景也是有的，公司也有著非常好的技術(shù)背景，但是這個業(yè)務的未來是什么樣的，大家都描述不清楚。因為沒有一個信息確定的戰(zhàn)略，他沒有戰(zhàn)略目標，所以業(yè)務部門就丟失了主心骨。

對產(chǎn)品團隊來講：產(chǎn)品團隊要瘋狂的去提需求，我們要做這個，我們要做那個？把我們的前景描繪得非常的美好，隨著功能不停的堆疊，開發(fā)團隊就來不及做。結(jié)果就導致我們要“砍”需求，但是產(chǎn)品確實不容易砍，因為它背后的道理還是非常高的：它站在用戶的立場，所謂的“客戶第一”的一個制高點，可以說它的后援團隊非常強大。

對研發(fā)團隊來講：我們真的做不了這么多需求，怎么辦？要么加人，要么“砍”需求。雙方最后協(xié)商的結(jié)果就是：我們也不“砍”人，我們也不加人，我們也不砍需求，我們換敏捷吧，反正現(xiàn)在敏捷也很火，即使最后真的失敗了，也不是我們的原因，那是敏捷的原因。

第一個原因是沒有想清楚需求的時候，他需要為需求的變更開綠燈。

第二個原因是業(yè)務思路上沒有什么太多想法，寫了那么多的需求列表，里面沒有內(nèi)容，沒有需求的細則，他怎么辦？要拉到一幫兄弟們來做共創(chuàng)，所以它天然的需要敏捷的團隊來為它的結(jié)果負責。不過這一點我也挺理解的。因為項目管理紅寶書上說過“漸進明細”，項目管理需要漸進明細，其實業(yè)務上它也是需要漸進明細的。

第三個問題：小步快跑、淺嘗輒止，價值挖掘不深入。

是什么導致這種情況的發(fā)生呢？從PMO團隊定位的高度上去觀察，我需要做一些事情進行一些改變。我從上文講過的公司里得到了一些啟發(fā)，用這個公式說服了整個公司的一眾人接受，或者是做到改變。

業(yè)務要快速發(fā)展，在沒有找到一個增長點的時候，就需要不停的嘗試，響應各種變化。但是在變化的過程中，是沒有形成合力的。

一是在執(zhí)行的時候，相互之間的配合和協(xié)同根本沒有做起來。同樣一個比較有趣的功能點呈現(xiàn)給用戶，我們只做到了分發(fā)，而競品能做到全方位的立體包裝，進行營銷、造勢、傳播。競品是海陸空同時上陣協(xié)同作戰(zhàn)。但是我們卻是孤軍奮戰(zhàn)，幾個人單打獨斗和別人的豪華陣容比拼，想到處做以少勝多的案例，還是比較難的。

二是在每一個項目里，每一個需求的背后，我們還是無法充分的挖掘價值。就像剛才講的挖井，有時候一個點的體驗或者是功能沒有做到位，處在臨門爆發(fā)的一腳上，在小步快跑的過程中，沒有琢磨透，在復盤的時候就被匆忙的舍棄了。直到有一天別人做了同樣的功能，并且火了之后我們才發(fā)現(xiàn)，原來我們離成功是這么的近。

價值交付的解法

驅(qū)動價值交付的三大法寶

第一個是業(yè)務的目標對齊；

第二個是過程的高效交付；

第三個是組織保障的配合。

我們先講一講目標對齊，目標對齊就是要做到價值交付，首先我們要做到業(yè)務目標的對齊，做到業(yè)務價值的交付，要敢于打破常規(guī)，把敏捷的持續(xù)交付，從需求領(lǐng)域擴大到業(yè)務領(lǐng)域。

這里有4幅圖，雖然不一定能夠貼切的反饋出規(guī)劃會上的各種情況，但是它能夠從各個方面代表了我們在規(guī)劃會中遇到的一些問題，和一些好的現(xiàn)象。從上面兩張圖中我們可以看到，各個團隊的協(xié)作是非常緊密的，參與度也是非常高的。在這個過程中能夠建立起高效的溝通，相信這兩張圖的參與方一定能達到高效的決策。

制定目標的原則是什么？

匹配戰(zhàn)略是要求，不管是公司目標還是團隊的目標，項目的目標他必須要和戰(zhàn)略規(guī)劃要匹配起來，必須對戰(zhàn)略的目標起到有力的支撐。如果和戰(zhàn)略目標是不匹配的，我們寧愿放一放或砍掉它。比如說我們今年戰(zhàn)略上說要聚焦一個方向，那么所有的目標都不能偏離這個方向，我們?yōu)槭裁匆o樹剪樹枝？因為我們要剪掉那些亂七八糟的樹枝，是為了讓樹能夠更好地生長，剪掉的那些樹枝都是一些折斷的枯死的或者是犯病的樹枝，減掉他們才能保證樹木的健康生長。

階段性聚焦就意味著我們整體要有個節(jié)奏，比如我們的規(guī)劃要求上半年做什么，下半年做什么，再往下我們要求我們這個月做什么，下個月做什么，一定要有一個聚焦，只有聚焦之后做到月度聚焦，季度聚焦，還有我們的半財年的聚焦，我們才能夠讓多個團隊形成合力，也能形成跨團隊的合力，最終我們的產(chǎn)出才能被整合放大。

可衡量的這個就是比較簡單的了，以前我們有些目標定義是什么？是上線，某某產(chǎn)品2.0版上線，3.0版上線，這是不行的，在我這里是行不通的。上線它是必須有一個評估標準的，達到什么樣的標準才能上線？要找出核心的優(yōu)化點，比如在性能優(yōu)化上，我們要求能啟動，它的時間要小于兩秒，幀率要大于8fps。如果說沒有這些客觀指標怎么辦？我們就找一些主觀指標，我們會通過投放問卷、用戶調(diào)研，來找出我們的主被動推薦的nps，當這個比值達到一個我們特定的要求，比如說80的時候，我們才能讓產(chǎn)品正式的面向所有用戶。對于一些非常重要的項目，或者一些重要的發(fā)布，我們往往是客觀的指標，主觀的指標都要看到，只有兩者都能達到，我們才能上線。因此為了做客觀指標，我們背后還維系了一批的種子用戶。

一致認同，相對來說簡單一點了。意思就是講大家對這個目標的認同度，大家覺得這個目標合不合理，當然這里也有兩層意思：第一層意思是說下面對上面的目標要認可，也就是說公司的目標，CEO直接管的人要認；團隊的目標，團隊所有成員他要認，如果不認怎么辦？你要想辦法搞定他。第二層意思是講跨團隊的目標的認可。因為我們很多項目它不是一個單一的，和任何其他的項目或者是任何其他的業(yè)務沒有偶合度的，一定是沒辦法做到完全切割的，那么怎么辦？我們要想辦法，要有我們的依賴方搞定他，讓他們有足夠的動力來配合完成我們對他的要求，或者是我們對他的一個目標。

第一組人由于對路況一無所知，情緒越走越低落。

第二組人，他因為知道路程，當他們情緒低落的時候，只要有人說快到了，大家又能加快步伐，跑起來。

第三組人他因為目標明確，心中有數(shù)，于是越走情緒越高漲，所以很快就能到達終點。

左右對齊是說跨團隊的協(xié)同和步調(diào)要一致。例如：運營說我們12月份要上一個運營活動，比如說要做圣誕節(jié)的營銷，他也定了目標來匹配月活和流程。但如果產(chǎn)品研發(fā)沒有資源配合，或者資源力度不夠，這肯定是不行的。所以研發(fā)和產(chǎn)品都要為這個目標配合并做出關(guān)鍵性的成果。產(chǎn)品的目標可能是10月份發(fā)布個版本，保障APP的用戶更新率要高于80%，讓用戶可以在12月份能夠正常參加新的活動。對于研發(fā)它也會有相應的一個指標，比如說活動頁面的內(nèi)存使用量、幀率、crash率等等，它要保證運營活動性能的穩(wěn)定性。往往這么一個活動，它也需要市場和PR的配合，所以他們也會有相應的目標。比如說內(nèi)容的一個曝光量、傳播量，甚至包括剛剛我們Bob老師也講了，我們要比拼分享數(shù)據(jù)對不對？分享數(shù)值也是PR一個的目標。要做我們就認真的做，絕對不能應付了事。要能把各方的資源都能充分調(diào)動起來，打海陸空的一個多兵種的配合戰(zhàn)，保障方案的落地，要充分挖掘項目的用戶價值，讓收益最大化。

上下的有效支撐，這個就比較好理解了。它就是一個項目（或者說一個功能）產(chǎn)生的價值到底對公司的目標是不是能夠形成有效的支撐？這個是要拿出來通曬的。通曬的內(nèi)容包含：目標、策略、抓手，還有需要的資源。如果是大家認的，那么這個項目就能定下來，我們就能夠啟動它，給資源。如果說有爭議了，那么這就需要考驗CEO的智慧了，他需要站在一號位的高度上，以及他對行業(yè)的理解和判斷上來進行決策，這個項目到底值不值得做，是不是一個機遇，是不是值得我們?nèi)L試的？

第一，所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃其實在這里，也包括業(yè)務規(guī)劃的，也就是說我們前面說的半年一次的大規(guī)劃，小規(guī)劃得按需進行，小的規(guī)劃通常都是打單點的，對于一個確定的方向或者規(guī)劃進行討論，看一下是不是值得做以及我們要怎么做。第

二， PMO全流程參與項目活動，在不同的階段介入的形式是不一樣的，比如PMO團隊的身份，就是通過項目決策小組的形式來介入的。

第三，線上反饋是我們重點關(guān)注的內(nèi)容之一，還要包括用戶的反饋，業(yè)務數(shù)據(jù)的反饋。為此我們還建立了新賽道機制來保障線上的反饋能夠快速的落地。

落地執(zhí)行過程中，我們要做到統(tǒng)一，統(tǒng)一的指揮，還有統(tǒng)一的步調(diào)，在行進中節(jié)奏很重要，就好比我們踏步走121一樣，這個口令要喊起來，口令節(jié)奏，我們PMO會來帶。在節(jié)奏中，我們不但定了節(jié)奏的規(guī)則，我們同時還是司號員，我們要做到到點我們要吹響集結(jié)號，整個公司的迭代基本上都是按照雙周的迭代模式來執(zhí)行的，我們把每個節(jié)點的時間固定下來，比如每周五我們進行發(fā)布評審，下個周的周二我們要正式發(fā)布上線，這就是我們所謂的班車機制。

價值交付的總結(jié)

三個“一”打通業(yè)務價值

最后我們來看一下，我們是通過目標對齊，高效交付，還有組織保障，我們做到了什么？發(fā)揮了什么樣的價值？

一張圖是指業(yè)務一張圖，通過不斷的跨團隊的對齊和拉通，我們做到了業(yè)務目標，朝戰(zhàn)略對齊，團隊和項目的需求，我們要朝著業(yè)務目標對齊，我們開發(fā)任務和我們的交付要靠需求對接，建立了一個目標分解術(shù)，做到了上下的一個有效支撐，還有左下左右的一個橫向?qū)R。

一場仗是指我們的行動一場仗，通過一系列的活動，比如業(yè)務規(guī)劃會、需求排期會、站會、辦事機制等等，我們要形成統(tǒng)一的一個指揮，建立起我們的節(jié)奏感，核心要圍繞著業(yè)務目標，做到業(yè)務的一個快速調(diào)整，人力部署的一個快速響應。在過程中我們能夠把我們的節(jié)奏感建立起來，并且形成一個良好的勢能，走下去。

一顆心，是指團隊一顆心，通過生產(chǎn)關(guān)系的梳理和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，從分散的團隊到弱矩陣，得到虛擬的特性團隊，組織上我們要做到充分的授權(quán)，通過一系列的透明化的協(xié)作和一系列大大小小的戰(zhàn)役，建立起我們的戰(zhàn)友情，引起我們整個業(yè)務團隊的戰(zhàn)斗力來。

內(nèi)容來源：敏捷+社區(qū)線上直播010期，《從持續(xù)的需求交付到價值交付》分享實錄

分享者：阿里巴巴 彭鑫（公亮）

敏捷開發(fā)

版權(quán)聲明：本文內(nèi)容由網(wǎng)絡用戶投稿，版權(quán)歸原作者所有，本站不擁有其著作權(quán)，亦不承擔相應法律責任。如果您發(fā)現(xiàn)本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內(nèi)容，請聯(lián)系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網(wǎng)站將在24小時內(nèi)刪除侵權(quán)內(nèi)容。