OKR目標管理（OKR管理體系）

OKR是目標管理，目標追蹤工具屬于績效管理的范疇。因此，OKR績效管理系統同樣是有三個系統組成:目標系統，運行系統(也可以叫目標跟蹤系統)，文化系統。

目標系統是企業和團隊的發展方向，企業和團隊的方向不一致，企業內部就會出現大量的內耗。企業或者團隊如果方向不清晰，沒有方向或者方向不統一就會如下圖所示：

出現這種情況的團隊，你可能會發現每個人都在努力，每個團隊都很努力，每個人和每個人團隊都在忙著他們自己認為正確的事情。結果企業卻效率低下，,效益可憐。為什么出現這種狀況呢？這個可以從人性的角度去理解，人無論在什么狀況下都會選擇一種自己認為性價比最好的方式（也可以說是直觀感覺最舒服的方式）存在。如果沒有統一的方向約束，就會出現上圖中紅色的部分所表示的情景，每個團隊都向自己最“舒服”的方向前進，結果公司必然就會不舒服，在這個過程中如果某管理人員，而不是公司制度想讓一些團隊或者個人不要沿著自己“舒服”的方向前進，那么這個團隊一定會讓這個管理人員不舒服。就算該管理人員管理技能高超，人際技能卓越，其中花費的時間，精力成本也會非常高，而且就算一時改變過來了，也很難持久，時間久了他們又會回到自己認為舒服的方向去。這也是一種典型的人治與法治的差別，人治靠的管理者個人，法治靠的公司的方向，制度和規定及其執行。

目標及其應用是團隊士氣的保證。我們曾經和華東某高校的心理學研究中心一起做過一個實驗，實驗的具體內容如下：組織三組學生，讓他們分別沿著十公里以外的三個村子步行。第一組的人，我們不告訴他們村莊的名字，他們也不知道路程有多遠，只告訴他們跟著向導走就是。剛走了兩、三公里就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到一半時有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們的情緒越低。

第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經驗估計行程時間和距離。走到一半的時候大多數人就想知道他們已經走了多遠，比較有經驗的人說：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇擁著向前走，當走到全程的四分之三時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。

第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。當人們的行動有明確的目標，并且把自己的行動與目標不斷加以對照，清楚地知道自己的進行速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。

上面的三組人就像企業的里面做同樣事情的三個不同團隊，在現實中我們發現，很多企業都有這樣的狀況，同一個企業，在同樣的環境和同樣的制度下，可是你會發現有的團隊“死氣沉沉”而有的團隊卻士氣高昂。現在我們應用對比分析就會發現，死氣沉沉的團隊和士氣高昂的團隊的最大的差別因素就是團隊的負責人，是團隊負責人的管理方式的不同。根據該實驗以及后續系列的管理方法及技巧研究，我們提出了行隆咨詢管理者勝任力七段模型。第一組的組長就是典型的管理菜鳥，他沒有告訴團隊目標是什么，嚴格意義上講沒有共同目標的人是不可能是一個團隊的。結果大家看到第一組人很多人都沒有完成10公里，中途放棄的很多，而且團隊情緒都很低落。第二組在第一組的基礎上有了進步，他們不但有團隊目標而且團隊有團隊目標的進度跟蹤和反饋，只不過第二組的反饋是“人治”的反饋，安排的反饋人完全有可能忘記給反饋，這就是人治的致命問題。看第三組人的跟蹤、檢查和反饋就知道什么是“法治”了，法治是定時、定點的，基本不以人的意志轉移的，是不會忘記的，是會形成習慣的。

其實第三組人的人“人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂”。這個快樂是工作本身帶給大家的快樂，在激勵學上就是內在激勵。內在激勵不同外在激勵，外在激勵是所有跟物質有關的激勵，外在激勵時效非常短暫。而內在激勵是工作本身帶給勞動者的滿足感，價值感和愉悅感，內在激勵是和工作過程緊密聯系的，干這個工作就有，不干這個工作就沒有。第三組人“行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞”，在工作的過程中大家大家通過唱歌等方式來創造開心和快樂的工作氛圍，所以大家情緒一直很高漲，其實窗在開心的工作氛圍除了唱歌之外還有很多種方式，早期的勞動人民在工作中的口號，號子聲等等都是，現在大家在工作中的各項比賽，各項聯誼等等都是其中重要創造開心工作氛圍的方式。在阿里巴巴做咨詢和培訓服務中與他們企業的很多管理人員在調研這個問題的時候驚奇的發現他們有很多高招，他們動員自己的業務人員和客戶形成各種各樣的聯誼小組，如飲酒小組、籃球小組等等多如牛毛，這些業務人員經常約著客戶一起飲酒，一起打籃球在開心快樂的氛圍中既維護了客戶關系，也加強了客戶粘性，不知不覺中目標和任務就完成了，調研到這樣的信息像筆者這樣的調研過上千家企業，見過無數的企業管理創新的案例的人也暗暗佩服不已。

目標對員工個人的激勵作用左右更不可小覷。下面這個小故事就很好的說明這個案例。

日本著名馬拉松運動員山田本一的故事。他曾在１９８４年和１９８７年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。當記者幾次問他憑什么取得如此出色的成績時，山田本一總是斬釘截鐵地回答道：憑智慧戰勝對手，取得勝利。人們都知道，馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發力、速度和技巧都還在其次，因而對山田本一“憑智慧取勝”的回答，許多人疑而不信，總覺得他是在招搖夸張，故弄玄虛。然而十年后，人們終于從山田本一的自傳中，驗證了“憑智慧取勝”確實是他獲得成功的經驗所在。他在自傳中寫道：每次比賽之前，我都要乘車將比賽的路線仔細的勘察一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一個標志是一家銀行，第二個標志是一棵大樹，第三個標志是一座公寓……這樣一直到賽程的終點。比賽開始后，我以百米沖刺的勁頭向第一個目標沖去；到達第一個目標后，又以同樣的速度向第二個目標沖去……40多公里的路程就這樣被我分解成若干個小目標而輕松的跑完。起初，我并不是這樣做的，而是把目標一下子定在終點線的那面旗幟上，結果跑到十幾公里就覺得疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路程嚇倒了。

目標系統的內容包含公司使命，簡單的說就是公司存在的終極價值，阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。告訴天下人阿里存在的價值就是使做生意變得簡單。目標系統還包括公司愿景，公司愿景就是公司未來的理想狀態，一般來說就是企業的十年目標。目標系統還包括公司戰略，公司戰略包含公司3-5年的戰略目標及實現戰略目標所需要采取的策略。目標系統還要求把公司戰略細化到一年的公司年度經營目標，并把年度經營目標分解到公司的各個部門、團隊，直至分解到個人。

運行系統的主要內容包括：針對每個目標的KRs，OKR的執行跟蹤及檢查、KRs的調整及優化，問題反饋及改進等。運行系統主要解決執行、進度跟蹤、問題發現及改進等問題，最終的目的是確保目標實現。

文化系統是氛圍和環境，使為OKR營造適合其生長的土壤及環境。目標系統和運行系統中“硬”的制度和規定成分居多，而文化系統中“軟”的成分居多，文化的內容潤物細無聲，文化的功能是逐步，是循序漸進的影響居多。缺失了適合OKR成長的環境，OKR是不可能生根發芽和健康成長的。文化系統的主要內容包含理念層面的績效文化，如海爾的每天提升1%，每天進步1%；文化系統還包括制度層面的績效文化如華為的末位淘汰，阿里巴巴的十條紅線等；文化系統還包括行為層面的績效文化如為了落地績效文化的各種慶典，各種活動等如聯想的誓師大會、阿里巴巴的集體婚禮等等。

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