OKR管理是什么？（如何實施OKR管理目標）

OKR （Objectives and Key Results），即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明。

在1970年代福特(Ford)希望研發一款重量低于2000磅(約907公斤)、售價低于2000美元的汽車。后來他們做到了，卻因為忽視安全檢查測試，導致這款車的油箱設計不良，釀起數十起事故、共53人死亡。

這個故事收錄在哈佛大學商學院教授馬克斯，巴澤曼(Max Bazerman)的論文《失控的目標》（Goals Gone Wild) 中，他認為企業一味追逐目標，容易忘記基本卻重要的工作，也可能因短視近利，不顧長期利益，違背起初的理想。

同樣是1970年代，英特爾(Intel)也寫下了一組目標，「打倒摩托羅拉（Motorola），微處理器性能要優于對方。」結果不到一年，他們拿下2000個設計案（把微處理器應用在電子產品中），奪下85%的市占率。

都是設立目標，為什么福特失敗、英特爾成功？關鍵在于，后者稍微「改良」寫目標的方式，并提出一套有系統的流程，稱為「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results），確保每個人都朝同樣的方向前進，并且會檢視過程，確認執行計劃和目標相符。

在某個季度為了更好的提高產品體驗，產品負責人提出了這樣的目標和關鍵結果：

O：使產品的訪客到留存的轉化比率提高到5%

KR1：改版注冊流程，提高注冊轉化率到30%；

KR2：提高App的30天留存率到45%；

KR3：上線HR應用。

其中，O就由產品負責人擔任PM（項目經理），KR分別由相關的負責人負責。如App的30天留存率的KR，就是由移動產品經理負責。

再來看一個例子，這是一個研發負責人提出并負責的OKR：

O：提高明道產品的穩定性，使可用性達到99.99%

KR1：代碼審閱覆蓋率達到100%；

KR2：測試流程專業化，用例覆蓋率100%，用例通過率100%；

KR3：產品運行可靠，不多于1次宕機。

KR4：Bug平均停留不超過3天。

03 為什么要用OKR呢？

1、OKR能讓我們抓住主要矛盾，找出對企業發展真正重要的事。

2、讓我們能聚焦優勢資源在最重要的事上，可以很大程度的減少資源浪費，這對創業企業尤為重要。

3、能讓團隊成長的迭代周期更短。

4、能讓每個人都有清晰的目標感，都能盯在重要的事情上。

5、能讓每個人對目標的理解都是一致的，從而同心協力，避免因為方向分散帶來很多內耗。

04 OKR該如何實施呢？

OKR的三個層次。

公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點。

團隊OKR：明確團隊的工作優先級。它并不是公司OKR的簡單拆分，也不是個人OKR的簡單匯總，而是從團隊層面重新思考并確定出來的。

個人OKR：明確自己該做什么，是最具體的一層。

OKR的實施周期

準備階段：一般11月，12月份就可以開始構思、準備明年Q1的OKR了。

確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數盡量多些，但也別過多，10到30人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。OKR會議的流程首先應該是CEO重新描述愿景和戰略，然后在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。

公示OKR：公示并不只是把確定好的OKR知會到全員，而是要就為什么定了這些目標，實現這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什么等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。

執行OKR：執行是整個周期的重頭戲，執行的重點是“定期檢查，必要時調整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報一樣，OKR的Review要涵蓋“目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃”。

復盤OKR：這也是在OKR會議上做的，是整個實施周期的結尾。主要內容就是OKR的每個負責人闡述回顧整個過程，包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么經驗和教訓，下一步建議，給自己打分”，除了個人，還要有整體的總結，總結的目的是為了接下來更好的開始。因此，OKR會議一般是兩個重要部分，第一部分是復盤上季度OKR，第二部分是確定當季OKR，時間可以是一天，也可以是兩天。

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