OKR和MBO有什么區別？

OKR是當今MBO的演進，適用于更快，更復雜，更不可預測的經濟。許多組織使用某種形式的MBO，但許多組織正在與我們討論過渡到OKR的問題。那么，有什么區別呢？

您可以說“目標管理”是OKR的毛茸茸的祖先。MBO 最初由彼得·德魯克（Peter Drucker）于1954年提出，它認識到知識工作者必須獨立行動，而不是遵循弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的工業時代教義預設的腳本。德魯克主張每位經理獨立制定支持其老板目標的年度目標和績效指標。這樣，整個組織就將策略自上而下地進行了級聯。實現這些個人目標是許多組織提高工資或獎金的基礎。

英特爾首席執行官安迪·格魯夫（Andy Grove）曾是德魯克（Ducker）的粉絲，但他認為“經典”的MBO對于競爭激烈的高科技行業中一家高成長性公司來說太過局限。他看到一年內可能會有太多變化，因此他建立了一個季度目標周期。另外，像英特爾這樣的高科技公司高度依賴工程師和工程團隊的創造力。因此，他擴大了專營權，不僅限于經理。他拒絕了所有目標都應由MBO的自上而下的級聯過程產生的想法。格羅夫希望看到這些創意團隊用自下而上的目標補充自上而下的目標，這些目標解決了自上而下看不到的需求或機會。事實證明，這對員工更具吸引力，并產生了更多的創新。并且認識到工作是由團隊完成的，而不僅僅是個人完成的，因此他將OKRs視為一項團隊運動，而不是衡量個人績效的標準。

為了完成這項工作，他將目標成就與個人薪酬脫鉤。將兩者聯系起來是為了鼓勵打沙袋-設定安全和可實現的目標以獲取胡蘿卜，即金錢的積極補充。研究表明，這類外部獎勵實際上抑制了創造性解決問題的能力，并可能在人與人之間造成沖突。將其應用到整個組織中，您會感到過多的自滿和內部關注。

伸展目標是OKR和MBO之間最重要的文化差異

OKR不僅僅是進行MBO的一種更快的方法。OKR鼓勵為月球射擊并從一路走來的失敗中學習。有了延伸的目標，不僅容忍失敗，而且可以預料甚至慶祝失敗。在Google看來，只有70％的OKR應該成功。

如果您有100％的成功率，那您的射擊率還不夠高。 延伸目標需要對組織學習做出重大承諾。最好的OKR組織通過建立一種心理安全文化和公開詢問來支持這一點，使“快速失敗，快速學習”的想法成為現實。

衡量方式

MBO傾向于更靈活，更開放，可以定性或定量，并且可以根據組織而有所不同。OKR要求對既定目標進行更精確和定量的測量；他們需要能夠被清楚地衡量。

透明度

MBO是在經理和員工之間設置的，通常是個人和基于角色的，無關人員無法看到，而OKR強調團隊和公司的目標的對齊，這意味著OKR是公開和公開共享的。

目的

盡管這兩個框架都是為了確保公司獲得員工期望的產出而設計的，但由于每年的工作頻率較高，MBO會協助進行年度審查，并且可以作為確定報酬的一種方式。重點始終放在個人身上。OKR與薪酬沒有直接關系，其主要重點是提高生產力和效率。

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