干貨：OKR的體系、OKR與KPI的區(qū)別……OKR常見問題，這篇文章一次性說透！

OKR體系的全稱是Objectives & Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果。所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR ＝Key Results 可以理解為關(guān)鍵成果。濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成果分解與實(shí)施”。

OKR是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。對一個(gè)項(xiàng)目來說，設(shè)定目標(biāo)是非常重要的，因?yàn)檫@決定了如何去做，以及能做到何種程度。

1、OKR 首先是溝通工具：團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個(gè)文檔里。任何員工都可以看到每個(gè)人在這個(gè)季度最重要的目標(biāo)是什么，團(tuán)隊(duì)這個(gè)季度的目標(biāo)是什么。

2、OKR是努力的方向和目標(biāo)：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化（時(shí)間&數(shù)量）。比如健身時(shí)設(shè)定鍛煉目標(biāo)，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質(zhì)」，肯定不是一個(gè)好的 OKR，因?yàn)闊o法衡量，好的OKR是「今年的跑步時(shí)間較去年增加一倍」。

4、目標(biāo)必須一致：制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個(gè)團(tuán)隊(duì)定自己的 OKR；第三，每個(gè)工程師或設(shè)計(jì)師寫各自的OKR。這三步各自獨(dú)立完成，然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個(gè)人績效沒有關(guān)系，因?yàn)镺KR 系統(tǒng)的結(jié)果和每個(gè)人并不直接掛鉤。

5、目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR 分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 訂的目標(biāo)顯然是野心不夠的。但是低分?jǐn)?shù)的人也不應(yīng)該受到指責(zé)，而是應(yīng)通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進(jìn)下一季度的 OKR 目標(biāo)。

6、通過月度會議Review ，時(shí)時(shí)跟進(jìn)OKR： 在月度會議上需要確定如何去達(dá)到目標(biāo)，是一個(gè)幫助達(dá)到目標(biāo)的過程。

7、通過季度會議Review ，及時(shí)調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非常快，每季度有一個(gè)OKR 的 review，調(diào)整的原則是目標(biāo)（Objectives）不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果（Key Results）。

為了更好的理解如何制定OKR體系，我們看個(gè)例子：

目標(biāo)（Objectives）：為OKRs組織測評系統(tǒng)建立一個(gè)可實(shí)施的模型

關(guān)鍵成果（Key Results）：

OKR表示Objectives and Key Results，即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，也是企業(yè)績效管理過程中一個(gè)實(shí)用而且有效的工具，更是績效管理實(shí)現(xiàn)過程中的一個(gè)重要內(nèi)容。KPI的本質(zhì)是一種管理工具，它主要是從結(jié)果上來考察績效，不關(guān)注過程，一切用指標(biāo)來說話。

OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目標(biāo)任務(wù)，并且依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個(gè)循環(huán)。

而對于國內(nèi)來說，更熟悉的其實(shí)是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程則是這樣的。

通過兩者的對比我們能夠看到，OKR 主要強(qiáng)調(diào)的是對于項(xiàng)目的推進(jìn)，而 KPI 主要強(qiáng)調(diào)的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個(gè)有野心的項(xiàng)目，而后者則強(qiáng)調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)。OKR相對于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)更具有指導(dǎo)性的工具，說白了，是一個(gè)PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。每個(gè)人都有自己的OKR，每個(gè)團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)的OKR，無論級別高低，團(tuán)隊(duì)大小，都需要制訂和服從OKR。這個(gè)OKR在每個(gè)季度結(jié)束之后要做一個(gè)評分。評分高低并不直接決定一個(gè)員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個(gè)季度工作完成的怎么樣，未完成的工作為什么沒有完成，下一階段的工作重心是什么。 KPI 理論上是必須嚴(yán)格按照 SMART 標(biāo)準(zhǔn)制訂的，是否達(dá)到甚至達(dá)到比例多少（小于 100% 還是大于 100%）都是要能測量的。但這就導(dǎo)致一個(gè)問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標(biāo)，這時(shí)候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。KPI 還有一個(gè)更嚴(yán)重的問題，那就是為了完成可測量的目標(biāo)，有可能實(shí)際執(zhí)行手段與該目標(biāo)要達(dá)到的愿景正好相反。舉個(gè)例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因?yàn)橄矚g無法測量，所以把 PV 寫進(jìn)了 KPI 里面。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個(gè)頁面上就能完成的事情分到幾個(gè)頁面上來完成，結(jié)果 PV 達(dá)到了 KPI 指定的目標(biāo)，但用戶其實(shí)更討厭我們的產(chǎn)品了。大家如此應(yīng)付 KPI 是因?yàn)?KPI 跟績效考核掛鉤。如果 KPI 達(dá)不到那就會影響?yīng)劷穑跃退氵`背公司利益，違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門的 KPI 完成了。

KPI存在的缺陷：

OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review（相當(dāng)于中國公司的 360 度評價(jià)）來做。然后它強(qiáng)調(diào) Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實(shí)際執(zhí)行 Key Result 的手段違反了這一點(diǎn)的話，誰都能看得出來。既然 Key Result 只是用來服務(wù)于 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然后強(qiáng)制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務(wù)于原本的 Objective 就行。

OKR 最重要的作用就是幫助你「stay focus」，「stay focus」又能幫助你「make impact」。總的來說，績效考核的核心都是 impact（Google的impact文化。衡量的是員工為Google做出了多大的impact，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽老板的話完成了老板布置的任務(wù)。），而測量的手段都是 peer review。其實(shí)在沒有 OKR 的情況下，這套績效考核機(jī)制還是完全能操作的，但參與者就可以因?yàn)槿狈σ龑?dǎo)而沒辦法實(shí)現(xiàn)他們能實(shí)現(xiàn)的最大 impact。OKR 就是讓你在每個(gè)季度開始之前想一想，有哪些事情從 impact 的角度來說是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取個(gè)交集，再列舉若干有一定概率（通常建議是 2/3）能達(dá)成目標(biāo)的手段。除了 make impact，OKR 還能用來引導(dǎo)你 stay focus 在別的事情上。 如果要說 OKR 和 KPI 的區(qū)別，區(qū)別就在于 KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向。有些驢拼命想往前走，不希望落后于別人，這時(shí)候 OKR 用于幫助驢少走曲線。有些驢本來就不想走，這時(shí)候就需要 KPI 充當(dāng)鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正確的驢。

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強(qiáng)調(diào)有目標(biāo),同時(shí)也需要有執(zhí)行力。OKR的思路是先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對結(jié)果進(jìn)行量化，最后考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標(biāo)，然后對組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個(gè)人目標(biāo)，然后對個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行量化。

OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情。比如說對于銷售來講，它更在意的是如何保持持續(xù)穩(wěn)定的收入，因此就需要的是更硬性的標(biāo)準(zhǔn)來約束銷售人員能夠完成任務(wù)，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對于營銷團(tuán)隊(duì)來講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過于刻板的 KPI 就限制了營銷團(tuán)隊(duì)的靈活性，因此其更適合的是 OKR ，而不是 KPI 。

基本的要求：

1.最多5個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KRs。

3.所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。

4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。

5.OKRs并不是績效評估的工具。對個(gè)人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。

6.分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯(cuò)的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標(biāo)。如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考，那個(gè)項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，除了是作為一個(gè)直接的引導(dǎo)作用。OKR不是績效考核的武器！每個(gè)季度末對關(guān)鍵成果進(jìn)行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標(biāo)設(shè)定過于簡單。

7.只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。

8.有個(gè)聯(lián)合會組織來保證每個(gè)人都向同樣的目標(biāo)行進(jìn)。（事實(shí)上OKRs實(shí)施過程中，你能夠獲得大家的認(rèn)可和幫助，這是很有趣的事情）

基本的流程：

1.設(shè)定目標(biāo)。（從戰(zhàn)略開始確定年度目標(biāo)，季度目標(biāo)） 目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)；不能說“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。員工通常每季度會制定4到6個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)太多也會令人焦頭爛額。

目標(biāo)必須達(dá)成共識，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達(dá)成共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點(diǎn)。

實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。個(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。

2.明確每個(gè)目標(biāo)的KRs（從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵成果”的分解）所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么？ KR是必須具備以下特點(diǎn)的行動：

目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標(biāo)。目標(biāo)不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設(shè)定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

3.推進(jìn)執(zhí)行（從關(guān)鍵成果到“行動計(jì)劃“）

當(dāng)有了關(guān)鍵成果（期望的結(jié)果）后，就要圍繞這個(gè)具體的目標(biāo)來分解任務(wù)了。所以，每項(xiàng)關(guān)鍵成果就會派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。關(guān)鍵成果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。因此，關(guān)鍵成果的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個(gè)能力，就把這個(gè)權(quán)力給他。至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對通暢的溝通。

4.定期回顧。

每個(gè)季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質(zhì)量打分——這個(gè)打分過程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間，分?jǐn)?shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達(dá)到1分，說明目標(biāo)定得太低；如果低于0.4分，則說明可能存在問題。

每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進(jìn)行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據(jù) Performance Review 的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個(gè)人Performance Review 的成就內(nèi)容及級別都是全公司共享公開的。這個(gè)對于很多公司來說是不可想象的，因?yàn)橐环矫婵梢宰龅礁鼮楣胶屯该鳎硪环矫嬉步o每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長自己的樣本，激勵(lì)大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。

執(zhí)行的關(guān)鍵：

1.每個(gè)季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個(gè)節(jié)奏的。每個(gè)季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設(shè)了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實(shí)施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標(biāo)。而過了一段時(shí)間，你可以驗(yàn)證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導(dǎo)性的，并不是約束。

2.可量化的。O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻模籏Rs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的

3.個(gè)人、組、公司層面上均有，個(gè)人、組、公司OKRs的不同：個(gè)人OKRs是你個(gè)人展現(xiàn)你將會做什么；組的OKRs不是個(gè)人打包，是組優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對整個(gè)公司的展望

最后總結(jié)下OKR的好處有哪些？

1.規(guī)范思維，核心目標(biāo)突出；

2.溝通更精準(zhǔn)，讓每個(gè)人都很清楚什么對他們是最重要的；

3.建立測量過程的指標(biāo)，時(shí)刻了解我們距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)；

4.使組織的努力更聚焦。

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