不要讓OKR變質了（為什么要用OKR）

摘要：很多組織開始嘗試使用OKR，但如果不理解OKR產生的背景與應對不確定性的關系，依然使用“確定性”思維來執行OKR，則會讓OKR變質。

不知不覺中OKR好像又有了一輪新行情，新書《這就是OKR:讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法》在機場暢銷書架上隨處可見。作為顧問，其實也很容易感知到這樣的一個小趨勢，畢竟這幾年的組織敏捷轉型終于到必須向三座大山發起沖擊的時候了，這其中之一就是績效考核?。A算和合規估計明年也應該火了）。

我自己其實一直嘗試遠離績效考核這個話題，一來確實不是人力資源專業出身，二來從根本上我認為任何形式績效考核只是一個過渡形態，未來的組織最終會放棄以績效指標來驅動大家工作的管理模式。從這個理念出發，OKR可能僅僅是往前走了一小步，就已經在一些科技組織里取得了不錯的效果。

在探討OKR之前，首先明確我并不反對KPI，甚至于我自己也身背著組織每年下達的KPI數字，比如收入和利潤率等。對我而言這是很合理的，如果完不成這些數字我們就是一個失敗的商業實體。持續完不成我們可能就會關門，大家都得失業。所以這些數字背后是比較確定性的商業生存邏輯。

對比KPI，OKR似乎給了更大的容忍度，Objective是目標，Key Results是關鍵結果。O的存在并非是用來數字化大家的表現，而是希望能夠鼓勵大家前行，勇于挑戰自己。所以好的O應該是具有煽動性的，需要團隊作為一個集體努力“跳一跳”才夠到的目標。比如：“讓90后為我們的產品X尖叫”可能就是一個定位年輕群體產品的好目標，而“讓我們的產品X在90后中占比達到30%”可能就不是一個好的目標。占比高并不能說明你的意圖，占比更像是當你的產品讓90后尖叫后的一個關鍵結果，即很多90后都會使用。

在應用OKR之前，我們一定要理解其產生的背景，以及為什么在Google這樣的企業里產生了如此好的效果。簡單分析之下，可以發現KPI在Google這樣的企業里是不工作的，Google從事的業務都具有非常強的創新性，而創新伴隨的是不確定性。KPI要求的恰恰是非常強的可預測性，達不到預訂數字很大程度上被認為是團隊或者個人工作不努力，是應該被懲罰的。面對不確定性如果強行設置KPI，就會出現很多組織現在面臨的困境，沒有人愿意“冒險”創新。短期數字的達成很可能造成長期機會的喪失。

大家在詬病KPI時，需要明確上下文，OKR并非在任何情景下都勝過KPI。就我個人體驗而言，OKR在帶來好處的同時，確實也增加了一定的管理成本，但這些成本的付出本質上是為了管理不確定性。

一言以蔽之，OKR之所以工作是因為面對不確定性環境時，KPI要求的確定性毀掉了執行過程中的適應性。

那么OKR這樣一個簡單改變為什么就能夠在一定程度上幫助駕馭不確定性呢？竅門就在于O和KR的分離。KR是我們認為向O邁進的重要階梯，請注意不是所有的KR匯總就等于O的達成！如果這個匯總邏輯成立，也許你已經找到了確定性，這個時候可能KPI更好，更看重團隊的執行力。

當面臨不確定性時，如果我們把每個KR的要求看成是影響目標達成的一個因素，則必須認知到以下兩點：

沿用上面的例子，假設我們的目標O是：“讓90后為我們的產品X尖叫”，我們做了如下KR的分解：

上面的KR都有一個共性就是數字量化，這也是應該遵守的原則。畢竟OKR仍然是一套量化績效管理方法，所謂“沒有度量，就沒有管理”在這里同樣適用。

在這個例子里，如果KR1達成了，很可能我們確實讓90后尖叫了。然而也可能產品X只是性價比高，大家愿意用，并非達到了讓大家尖叫的程度，所以我們又有了KR2和KR3。KR2實現過程中我們很可能發現其實讓90后尖叫并非是一個很好的目標，我們更希望能夠讓90后通過我們的產品X“建立更廣泛的社交圈子”，于是我們的目標O就會發生變化。

正是由于我們面對的不確定性，所以O和KR的解耦促使我們不僅僅思考可能的解決方案（KR），同時也去思考我們定義的問題本身（O）。

最近我很喜歡用拼多多來警示自己，同樣的解決方案（拼團實現便宜價格），通過找到正確的問題（即不同的客群），就能夠最終完成不可思議的目標（超過京東不是夢）。

另外一個操作過程中常常被問及的問題就是大型組織各個層級的OKR怎么制定。比如上面的案例中，市場部門很可能就“繼承”了KR1，成為了自己的階段性目標O，要求完成“90后人群中NPS達到95%”的目標。然后再分解出自己的KR，比如“在4大一線城市完成100%覆蓋”。

這種“繼承”看起來非常合理，除了忘記了OKR為什么被采用的先決條件 —— 不確定性！既然是不確定，為什么要在分解過程中變成確定呢？

我們提到的O和KR的解耦原則同樣適用于分層的OKR設置中。如果我們認為KR1：90后人群中NPS達到95%，跟市場部門強相關，應該是他們的主攻方向，那么我們應該牽引市場部門思考如何能夠提高NPS到達這樣一個高度。

市場部門很可能提出的目標是：“成為一二線城市90后網紅產品”，隨之分解的一個KR可能是“在一線城市將90后NPS提升10個百分點”。

很多人會疑惑，那第一層的KR1不是就沒有直接負責人了？這里我們需要明確KR1和O的關系是邏輯上的“相關”，并非“因果”，也就是說KR1的達成被我們認為是促成目標O實現的一個重要因素，但并非KR1不實現或只實現了NPS 90%我們的目標O就一定失敗。

同樣道理，如果我們的市場團隊認可我們的組織目標：“讓90后為我們的產品X尖叫”，在KR1 NPS結果的牽引下，大家認為部門目標：“成為一二線城市90后網紅產品” 跟NPS的整體提升是強相關的，再具體設計的結果就是“一線城市NPS的提升”。

反過來，大家會說為什么搞這么麻煩，直接“繼承”不是更加簡單？這里的重要原因是制定每一層級OKR的過程就是大家去更加深入認知問題，和思考創造性解決方案的時候。“繼承”帶來的惰性很大程度上抹殺了這種集體認知升華的可能。

市場部門很可能認識到組織設定的“讓90后尖叫”并非是一個非常好的產品目標，而粗暴的繼承默認這個產品的目標已經是確定性的，當然也就違背了我們采用OKR的初衷！

（對比兩種分層設置OKR的方式，應對不確定性，我們應該避免粗暴“繼承”。）

在面對不確定性環境采用OKR時，一定不要忘記“相關性”的原則，鼓勵大家在目標對齊的過程中去持續認知問題，和尋找創造性的解決方案。

理論上OKR和KPI都是基于數字度量的績效管理體系，最大的差異在針對確定和不確定性的場景不同。由于很多大型組織業務的形態多樣，面臨的市場環境也迥異，所以可以預期這兩套績效管理方法將共存很長一段時間。

我仍然對未來組織是否會存在績效管理上的“雙?！北硎緫岩?。但我覺得在改變現有單一KPI績效管理體系的過程中，組織變革者需要注意以下幾點：

最后，希望大家在創新方向上能夠超越OKR去思考，真誠地期待著未來愿景驅動組織的早日實現！

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