OKR 的 10 個坑，足以埋葬大部分管理者

掐指算來，OKR 進入中國已有 6 年，但大部分管理者對其仍知之不詳——有人用它替代 KPI 算獎金、有人分不清 O 與 KR 的界限、有人將 KR 當成工作計劃……OKR 不但沒有成為助力，反而成為了阻礙。

以下，Enjoy~

今天，我為大家分享的主題是「深度解析 OKR 落地的 10 種陷阱」。無論是我自己，還是身邊的朋友，在落地 OKR 的時候都會遇見許多坑，那么如何規避這些坑呢？我們這就來全面解析一下。

首先，請允許我做一個簡單的自我介紹。我叫黃勇，在 IT 行業工作大概十五年了。在 SaaS 行業、架構領域、企業內訓都有一些工作和研究經驗，期間我寫了一些技術博客，也出版一些技術書籍，包括《架構探險 —— 從零開始寫 Java Web 框架》以及《架構探險 —— 輕量級微服務架構》等。2015 年，我加入了一家互聯網創業公司，成為了一名 CTO，并不斷實踐 OKR 的落地技巧。

最早在使用 OKR 時，我發現實踐的效果不錯。所以在 2016-2018 這三年間，我在團隊內部大力推廣 OKR。當時并沒有給大家講解 OKR 的精髓，只是把我的模板分享給大家，讓大家直接套用模板。

首先大家要了解 OKR 的核心原理，也就是說，OKR 到底是什么？與 KPI 有何區別？

其實一句話就能說明白，OKR 就是 O 加上 KR ，O 是 Objectives —— 目標；KR 是 Key Results —— 關鍵結果或者叫關鍵成果。

如果你去互聯網上搜索，一定可以看到這句話：OKR 是一款目標管理工具，起源于 Intel，發展于 Google。Intel 內部將 OKR 作為一個管理工具孵化出來，Google 將其落地成功并發揚光大。我今天是不是要講這個概念？肯定不是了。至于 OKR 是否只是一個目標管理工具，我先不下結論，大家聽完我的課，自然而然就明白了。

好，首先回答一下，為什么要用 OKR？我重點分析三個方面：

1、如果你覺得團隊內部，工作太多、太雜，不夠聚焦，需要排列優先級、做減法，這個時候 OKR 挺好用的，你不用再去和產品經理 PK 了。方向聚焦，是 OKR 非常核心的價值；

2、OKR 讓溝通更加透明。軟件研發需要大量的跨團隊協同和溝通，OKR 會讓大家使用同一種語言溝通；

3、如果團隊內部缺乏激情，但管理者又不希望采用單純的物質激勵，比如發獎金來激勵團隊，你可以考慮使用 OKR ，進行長效的精神層面激勵。

所以我認為，OKR 不僅僅是目標管理工具，它同時也是溝通工具，更是激勵工具。

那么在 OKR 當中，O 是什么呢？舉個例子，O 是成為市場的領跑者，賽道上的 No.1。這是一個很宏偉的目標，尤其對于創業公司而言，可能是未來三、五年都要去追求的大目標了。當然，我們也可以現實一些，比如公司要創造比去年更多的利潤，這也是一個目標。

什么是目標呢？第一，要聚焦；第二，要有野心。二者缺一不可。與 O 相同，KR 也需要帶有一定的挑戰，除此之外，還要可以度量。

千萬不要把 OKR 寫完以后，就覺得萬事大吉了。很多人將 OKR 當成一個任務，變成了一個工作計劃，這都是不對的。從結構上看，OKR 更像一棵樹型結構，是一對多的關系。一個 O 包含多個 KR，但我建議大家 KR 不要超過 3 個。如果超過了，請你思考一下，目標是否可以再聚焦一些？同理，O 下面的 KR 也不要太多，建議同樣不要超過 3 個。

有人問我：“我們剛開始用 OKR，定 3 個 O ，還是 2 個 O ？”我的建議是，只制定 1 個 O。

你先試試看，一切從簡。當你跑完一個 OKR 周期時，感覺來了，對公司文化了解得更透徹，將 OKR 掌握得更熟練，這時再逐步將其合理擴展。這和我們做架構設計是同樣的道理，如果一開始就設計的非常復雜，后面一定會特別痛苦。

孫子兵法有云“上下同欲者勝”，OKR 就是要保證“上下同欲”。有人會說，“老板的目標是執行長期戰略，看起來挺虛的，干上 10 年都未必能實現，我該怎么制定自己的 O 呢？”

在 OKR 里，我們要通過短期工作的更迭實現長期戰略的落地，比如我先思考未來 3 個月，我應該做什么；再去思考未來 1 年，我該去做什么。做哪些工作才能幫助組織實現目標？

其實在這里，OKR 與 KPI 的區別就開始顯現出來了， KPI 是簡單粗暴的分解老板的目標。比如老板確定今年銷售目標是 10 億，各部門就會每人領幾億的目標回去完成。但 10 億的銷售目標并不是每個部門負責人的目標，他們或許并不認可，因此也很難上下同欲。但 OKR 的實施過程是對齊和支撐，人人都要思考，什么樣的工作，才能幫助團隊實現目標，這是一種向上的支撐力。

不單單是垂直方向要目標對齊，水平方向上也要對齊。兄弟部門或協作部門的 OKR 不能出現沖突，應該一起討論、交流、研究。

而且相比于 KPI ，OKR 更加強調主觀能動性，且不與獎懲掛鉤，對團隊的自我成長更有幫助。

有的公司一年調整一次 OKR，有的公司半年一次，甚至是一個季度一次，挺像敏捷開發。但周期不重要，周期是根據公司情況來制定的；重要的是固定，OKR 的執行周期一定要固定下來。

通常情況下，我們不會更改 KPI ，除非老板想改。但我們可能會調整 OKR，根據實際情況更新，比如回頭看看，一個月前制定的 OKR 是否合理？但與此同時，O 最好不要變。

OKR 的落地實施，也有簡單的“三板斧”技巧：

1、設置目標，對齊目標，方向聚焦；

2、執行目標，每日更新進度；

3、評估目標，自己為自己打分，千萬不要將其變成考核。

有人說，一些 KR 每天看不出變化，怎么辦？這時我們就要盡量將 KR 與日常工作任務關聯起來，以便我們推動 OKR 的實施。這樣操作下來，每周的周會上，我們都可以一起回顧下，OKR 有沒有向前推進？遇到了哪些問題或阻礙？如何定期優化？

OKR 非常強調自我調整、自我成長，這是整個文化中需要去追求的目標。

剛才我們說過很多 OKR 和 KPI 的區別，也引申出一個問題：看起來，OKR 比 KPI 更好，到底應該選擇誰呢？我的建議是，將 KPI 與 OKR 做一個有效結合，不能單純地廢棄其中之一。

下面我們談談 OKR 實施落地的是 10 個“坑”，其實很多內容，我們剛才已經講過了，我會整體總結一下。

1、將 OKR 當成一個績效考核工具。我曾經聽到另一家公司的朋友說，他們老板內部宣布了，“從下個月開始，用 OKR 代替 KPI 進行考核，KPI 廢棄。” 當時我一聽，就替他們公司捏了一把汗，用 OKR 代替 KPI，OKR 最終也會變成 KPI ，導致團隊保守制定目標，各掃門前雪，沒人愿意沖鋒陷陣；

2、用 KPI 思維去做 OKR。分解目標而不是支撐目標。尤其是在傳統行業，已經習慣了 KPI 的思維，千萬要小心。如果有人說“目標分解”，那么他就不是在談 OKR，而是 KPI；

3、O 不要太多，目標要聚焦。這點我們上面已經談過了；

4、KR 不夠量化而無法評估。有人定義的 KR 是“提升系統安全性”，我們沒辦法衡量什么叫“提高”，連度量方法都沒有，所以這不叫 KR；

5、將 KR 當成代辦事項。同樣，我們前面也有解釋到；

6、KR 不夠挑戰或不切實際。出現這種問題，OKR 就失去了意義，不再具備激勵員工成長的作用；

7、目標不夠對齊。這一點我們前文也重點解析過；

8、忽略定期的復盤和更新。很多朋友 OKR 寫完了，就扔一邊去了，等到季度結束了才拿出來，這樣就沒有意義了；

9、忽略評分環節。同樣屬于 OKR 標準流程沒有執行完；

10、認為 OKR 可以取代 KPI 。任何工具都不是完美的，都有缺陷，包括 OKR。OKR 不能保證目標一定實現，也不能幫助你做出正確決定，更不能讓缺乏上進心的人變得優秀。它只會讓優秀的人、優秀的團隊、優秀的公司變得更加優秀。相反，KPI 也是非常好的工具，只要你使用得當，找對關鍵指標。

更詳細的內容，請大家參見我在“極客時間”上發表的《黃勇的 OKR 實戰筆記》。

所以 OKR 不是“銀彈”，如果用的不好，變成“炸彈”也是有可能的，我們不要對它太抱有幻想。我希望大家可以深思一下，OKR 到底適不適合自己的團隊？

制定 OKR ，確實是有技巧可尋的。我不講太過詳細，盡量為大家講解一些重點問題。

在制定 O 的時候，有兩類問題大家需要重點關注：

第一，你可以檢查一下，是否是以動詞開頭的。比如說“打造高效研發團隊、落地工程師文化”。打造、落地，這些都是動詞，都算動詞開頭。

第二，盡量使用通俗易懂的語言來表達 O 或者 KR。有的同學一條 O 或者 KR 長達幾十字，里面甚至還有逗號、分號之類的，最后自己都不一定看得明白，更別說其他人了。一條成功的 O 不但清晰、簡潔、明白，最好還能附上一句描述解釋，說明前因后果。

制定 KR 的時候，要注意用數據說話，也就是說，要可以度量、可以檢驗。但這并不意味著，KR 里帶有數字就是一個好的 KR。至少，KR 里的數字要具備挑戰性，不能是日常工作的一部分。

接下來，我們要講一講執行過程中的一些技巧。

每個人的 OKR 都是通過 Task 推動的。那么在開周會時候，每個人都可以回答這么一個問題：本周，我做了什么樣的工作任務，對我個人的 OKR 有沒有推動作用？有沒有影響力？

如果你發現幾周下來，工作與 OKR 沒什么關系，就要反思一下自己的 OKR 是不是足夠聚焦了。同理，也有同學抱怨道：“工作任務都完不成，哪有時間完成 OKR ？” 其實我想說的是，如果你的 OKR 用對了，一定不會問出這樣的問題，OKR 應該與你所要聚焦的工作密切相關。

關于 OKR 的復盤也非常重要。每個季度結束以后，我們可以開兩個小時的會，一起復盤一下 OKR 的執行過程。這也是段特別美妙的時光，團隊伙伴們一起切磋、探討。

關于 OKR 的自我評分標準，我可以給大家舉個例子。比如，我們 OKR 的設定周期是 3 個月，目標是每月做一次代碼評審。數據要根據實際情況調整，我們此處只是舉個例子。

第一種情況，每個月你都完成了代碼評審，連續三個月，確實都做到了。此時不要給自己打 1.0 分，要給自己打 0.7 分。因為這是你希望達成的目標，實際上也達成了，沒什么意外；

第二種情況，如果你每周都做一次全員代碼評審，恭喜你，可以得 1.0 分。這種情況一般是，該目標不太可能達成，但實際上完成了，可能有一定的運氣成分，通常也極少出現；

第三種情況，三個月的周期內，只做了一次評審。那么評分是 0.3 分，代表著你本該完成，但實際沒有完成；

第四種情況，一次代碼評審都沒做，不好意思，只能打 0 分，等于根本就沒有推進過。

涉及到評分，一定要實事求是，做到問心無愧，不要騙自己。在 OKR 的落地實施過程中，我們也經常強調“信心指數”的概念，用 0 到 10 來衡量對任務的信心指數，0 代表毫無把握，10 代表十足把握。通常，KR 的信心指數為 5，代表只有五成把握，“跳一跳就夠到了”，但不努力一定無法完成。

大家一定要注意，在 OKR 落地的過程中，有兩點非常重要，一是 OKR 的土壤；二是 OKR 的根基。

土壤是什么？土壤就是團隊文化。好的團隊文化能讓 OKR 落地時事半功倍。根基則是團隊成員的內驅力，有內驅力的人，才有向上的動力。

如何培養團隊文化？如何提升團隊內驅力？大家不妨去看看我在“極客時間”上發表的《黃勇的 OKR 實戰筆記》。

當好的團隊文化、內驅力與 OKR 有機結合之后，三者會形成一個螺旋上升的過程，OKR 會反向激勵團隊文化，讓內驅力變得更強，好上加好。但反過來，OKR 也不會催生出好的文化和內驅力，這點再次提醒大家。

今天，其實我為大家分享了 OKR 的核心概念，大概可以分為 4 個要點，如下圖所示：

OKR 說到底，其實是對人性的一種封裝。就像管理工作，其實管理的是人性。所以 OKR 是一套管理工具，非常適合于產品研發驅動的創新型工作。

當我們定義 OKR 的時候，實際上就是在作出承諾。OKR 將“底層技術”進行封裝，對外只提供兩個 API，一個是 O，另一個就是 KR。

所以我們不用去關心，OKR 究竟封裝了多少人際心理學以及人性需求，只要正確的去設定好參數，OKR 就會釋放它的價值。所以 OKR 是一個非常高明的、人性化的管理工具，這是實踐 OKR 幾年后，我和圈內很多朋友，都逐漸產生的一種非常強烈的認識。

順便我想為大家介紹一下 TGO 鯤鵬會。到今天為止，TGO 累計匯聚超過 1000 名付費會員，在 12 個城市中建立了分會，包括硅谷。TGO 每年舉辦活動超過 500 場，遍及線上、線下，非常有價值。

我大概在 2016 年，算是第一批加入 TGO 的，認識了很多志同道合的朋友，一起交流、成長。關于 OKR 的認知和見解，我也會經常和 TGO 的朋友共同探討，收獲很大。如果大家感興趣的話，也歡迎加入，直接在公眾號咨詢，謝謝大家的陪伴和支持。

最后，祝愿 OKR 能夠幫助大家早日實現自己的人生目標！

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