別再糾結OKR和KPI的區別了，不專業（okr和kpi的區別與聯系 知乎）

前段時間，在某互聯網職場論壇上，一位互聯網從業者發帖吐槽道：“來公司之前覺得加班沒什么，無非是10點下班，反正回家也沒啥事，來了公司之后，為什么一周四天要忙到11點半不說，凌晨一點還要跟項目？我本來還想著來公司努力工作加薪升職呢，這一下直接斬殺了我的職業夢想，國企現在還有坑嗎？想去。真的是事情多的做不完，OKR指標太大了，幾乎純業務，沒人催我，但OKR擺在那里......”

這樣的吐槽瞬間引起了網友的圍觀與議論，持同樣觀點的人不在少數，對OKR抱怨的也不在少數。為什么強調員工成長的OKR會讓人這么累，甚至還引發了很多人的抱怨？或許，太多人都把OKR用錯了！雖然現在很多企業爭相引入OKR，但卻把它用成了雞肋，慢慢變成了“披著OKR外套的KPI”。

其實，OKR和KPI是兩種不同維度的東西。KPI是一種績效管理方式，它被用于衡量員工的工作成績。而OKR，則是一種達成目標的方法。打個比方，KPI是汽車的儀表盤，能告訴我們車還有多少油。但OKR是導航軟件，能告訴我們加油站怎么走。

而且，OKR和KPI不是非此即彼的關系，它們搭配使用，完全可以成為一對黃金搭檔。OKR應該怎么制定？如何才能更好的用來激勵員工，而不是讓員工抱怨？今天我們就來聊一聊。

OKR和KPI是黃金搭檔

1、OKR？KPI?

KPI在一定程度上確實能提升員工的工作效率，但在現實的績效管理中，KPI也存在許多弊端，主要表現在三個方面。

一、容易造成員工為了達到考核的業績而設定更容易實現的目標，并放棄追求更高的目標。

二、容易讓員工感覺企業制度冰冷，一切以目標為導向，而不把他們當成有感情的人看待。

三、當員工的目標與企業的KPI并不一致的時候，那就好比讓火車往錯誤的方向拼命行駛。

OKR是一種設定目標的方法，應該包含O（目標）和KR（關鍵結果）兩部分，它的標準結構是O+KRs。其中，“O”回答的是“我想實現什么”的問題；而“KR”回答的是“如何實現目標/如何衡量目標是否完成”的問題。比如：

O：提高產品質量

KR1：半年內梳理并完善質量管理體系

KR2：季度性生產人員技能考核達到90%

KR3：每年實現兩項技術創新項目

OKR與KPI最大的不同在于思路和邏輯。KPI的最終得分和完成指標直接掛鉤，目標完成度越高，得分就越高；OKR更強調解開束縛，讓員工敢于去做他們不敢做的事情。在OKR的模式下，即便員工的OKR完成度不高，但他們只要做出了成績，超越了自己，一樣可以得高分。

其實，OKR和KPI是黃金搭檔。它們可以各司其職，讓KPI負責考核，讓OKR負責過程。

用一個醫學上比喻，KPI代表著衡量我們健康的膽固醇指數，但是，它并沒有告訴我們如何才能讓我們的膽固醇指數達到這個水平。那么此時，我們就可以運用OKR，為自己設定一個改善膽固醇指數的具體方法。

再打個比方，KPI就如同汽車儀表盤，能夠告訴我們汽車是否有足夠汽油。當“儀表盤”告訴我們油快用完了的時候，OKR就是我們的導航軟件，能夠指引我們去加油站。

實際上，OKRs包括了KPI。

假設某公司設定了一個關于增加營業收入的OKR：

O：在第一季度末實現營業收入增長40%

KR1：第一季度新增客戶20%

KR2：第一季度毛利率提高至30%

在這個OKR中，“新增客戶”和“毛利率”實際就是KR1和KR2的KPI。這也就意味著，在OKR中，因為KR必須量化，所以KRs從本質上來說其實是包含了KPI的。KPI和OKR并不是對立的，而是一對可以結合的黃金搭檔，相對于KPI來說，OKR可以幫助我們擺脫現狀，帶領我們進入一個創新的、未知的領域。

傳統績效管理究竟面臨著怎樣的困境呢？為什么越來越多的企業，諸如阿里巴巴、華為、萬科都在使用OKR呢？OKR又能否真正挽救正被傳統績效管理束縛的管理者呢？

索尼前常務董事天外伺朗發表了《績效主義毀了索尼》的文章。他強調，索尼之所以連續4年出現虧損，正是因為績效主義毀了索尼。

天外伺朗在文章中寫道：“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出評價。但事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用‘評價的目光’審視部下。”

這道出了傳統績效考核的缺點：

缺乏參與感會讓員工產生一種感覺：自己只是管理者完成任務的棋子。這種情況會隨著企業規模的擴大以及組織層級的加深而逐漸加重。

當管理者過于注重工作進度時，一旦發現員工的工作滯后，便嚴厲督促該員工，并且要求其通過加班加點的方式來趕上進度。這樣一來，員工就會承受巨大的工作壓力，并且把完成工作進度當作第一要旨，他們會因盲目追趕進度，而缺乏對工作的認知和深入思考。

什么是強制績效比例原則呢？簡單來說，就是把一個團隊的內部員工的表現分為幾個等級，并且在每個等級設置一定的比例。

此外，還有相對考評原則。管理者通過比較團隊內部員工的工作輸出，對員工進行排序，排在前面的員工績效要優于排在后面的員工。從這個定義中我們可以看出，當采用相對考評原則的時候，員工績效的好壞是通過比較得來的。這就意味著，員工不需要努力把工作做到最好，只需要超過另一個人就不會被淘汰，他們也就不會把精力集中在提升自己的個人能力上。

在這方面，微軟的感觸是非常深刻的。

在2013年之前，微軟嚴格實行績效強制分配比例和相對考評原則，而上面的這張圖反映了當時微軟內部的情況：各個部門都拿著槍指著對方，希望自己獲得勝利而對方被淘汰，整個企業充滿內斗。

當時，關于這種考核模式，微軟內部曾以救生艇做過形象的比喻：

如果你和6個人乘一艘船在海里航行，但是船突然壞了，你必須和其他人通過救生艇逃生。但救生艇很小，可以承載的人數有限，所以你需要決定將誰拋棄。因此你不得不給這6個人排序，排在最后的那個人是你最不愿一起逃生的。微軟甚至把這個作為面試應聘者的經典問題，由此可見績效文化對其的影響之深。

也正是因為這樣，每個員工在剛進入微軟時就已經如履薄冰，為了讓自己成為能坐上救生艇的人，所有人都致力于如何超過其他人，而不是專注于工作。這是微軟錯失互聯網時代，被外界稱為“迷失的10年”的時期。

實現更為靈活的工作形式，打破官僚層級束縛

從本質上來說，OKR倡導的是自下而上的目標制定方式，在這種模式下，員工往往具有更多的自主權，也能夠更充分地參與團隊目標的制定，并且更愿意為了實現團隊目標而努力。

在OKR績效管理模式中，企業的每個團隊都有一部分確定的OKR，這是團隊承接企業戰略分解后必須要完成的OKR。這部分OKR在和團隊交流之后會被集中存放到一個被命名為OKR集市的公共平臺上，在這個平臺上，員工可以自由地挑選自己感興趣的OKR實施。

在這個過程中，負責管理平臺上的OKR的主管，主要會負責兩方面的工作。一是OKR仲裁。如果出現了多人認領同一個OKR的情況，管理者就會根據員工的準備度，把OKR優先分配給準備度高的員工去實施。二是OKR清倉。如果一個OKR始終沒人認領，那么管理者需要根據忙閑原則，將OKR分配給特定的員工，來確保所有OKR都被執行，最終達成組織目標。

被放置到OKR集市的OKR，都是團隊里已經確認過的。那些沒有確認的OKR通常會由員工申報給主管，主管再根據企業的戰略方向進行綜合把控。

通常來說，這些不確定的目標，只要同團隊的戰略在大方向上保持一致，主管一般都會鼓勵員工做一些積極有益的探索，因為這些探索很有可能是一個大創新的開始。

下圖能更直觀地感受傳統績效管理與OKR績效管理的不同之處。

和傳統的績效管理模式相比，OKR的好處主要體現在以下兩方面。

員工更加敢于挑戰自我

通常，OKR在開展初期效果并不明顯，最初大約只有1/10的員工會主動制定挑戰性目標。這是因為，在引入OKR的初期，很多員工對這一變革仍然會持觀望態度。不過，隨著OKR的不斷深入開展，在員工逐漸熟悉并理解了OKR的績效管理邏輯后，他們的疑慮就會打消，此時，愿意制定挑戰性目標的員工就會越來越多。統計數據顯示，在OKR開展的約第三個周期后，團隊中敢于制定挑戰性目標的員工比例會大幅度提升，平均會達到30%左右，這個值在后期會趨向于穩定。

對員工績效的促進

OKR公開透明的特點能夠讓員工查閱企業所有人的OKR，包括主管的以及周邊同事的。在傳統的績效模式下，員工一般只會關注主管的目標。這一習慣在OKR開展的初期表現得也很明顯：盡管已經被告知其他人的OKR都是公開的，大多數員工也不會主動查閱相關同事的OKR。造成這種情況的主要原因便在于，傳統績效管理模式中，員工相互不信任是常態，他們并沒有查看其他人工作目標和工作計劃的習慣。

不過，隨著OKR的不斷開展，這種局面就會得到很好的改善。一般在兩個周期之后，員工就會逐漸改變自己的習慣，轉而開始關注與自己工作相關的同事的OKR。這種轉變帶來的好處主要體現在兩方面：一方面，員工之間的了解更多了，合作也更愉快了；另一方面，通過查閱他人的OKR，員工也能夠從他人的工作中獲得啟發，從而讓他們更好地勝任自己的工作。

更公正的績效評價

在傳統績效管理模式下，管理者一般會根據自己的判斷，把相對重要的工作交給自己認為工作能力強的員工，并把那些不太重要的工作交給能力相對不足的員工。而到了績效評估的階段，那些負責重要工作的員工自然貢獻值就更大，績效也更高；那些負責了不重要工作的員工則會因為貢獻值相對較小，獲得較低的績效。

毋庸置疑，這樣的分配方式顯然是有失公允的。而OKR則能夠很好地打破這種固定分配的格局。

組織氛圍的提升

華為曾經對OKR試點團隊與非OKR試點團隊在組織氛圍方面進行了對比。結果顯示：OKR試點團隊各個維度的綜合評分均遠遠高于非OKR試點團隊，特別是在：信息公開透明、成長與發展、周邊協同以及工作自主性這4個維度上。這也就意味著，OKR對于提升組織氛圍是非常有幫助的。

領導力的改變

很多主管表示，OKR轉變了團隊的氛圍，同時也改變了樹狀的管理方式，給員工增加了更多的自主性；OKR簡化了很多流程，使得團隊的目標能夠根據現實情況變化，同時也能給員工調整目標的機會。通過這些我們可以發現，管理者已經接受了OKR所倡導的敏捷、自主、公開等理念，并且已經充分體驗到了OKR帶來的好處。

（1）制定有挑戰的O：比能力范圍高30%，是可觸達的

硅谷眾多企業領袖的精神導師比爾·坎貝爾說“如果企業做不到持續創新，它們必將走向滅亡——請注意，我說的是創新，而非重復。”

保守的目標只會阻礙創新，而一個看起來膽大包天的、具有挑戰性的目標，就像一座等待被征服的大山，它極具誘惑力，能夠吸引員工為了征服它而不斷創新、不斷努力，從而帶領他們遠離舒適區，不斷激發他們的潛力。

（2）什么樣的O才是具有挑戰性的O

讓人不舒服

一個能稱得上有挑戰性的目標，就一定意味著它執行起來是具有一定難度的。而這樣的目標一般都不會讓人感覺舒服，它要么會暴露出我們潛在的不足，要么會讓我們不得不面對那些我們本身就不愿意面對的問題。

以前做不到

既然是有挑戰性的目標，就意味著這個目標是我們過去從未達到的。即便這個目標就是我們日常會做的工作，也意味著這個日常工作被賦予了一定的增量要求。

可以完成

這個目標雖然是困難的、讓人不舒服的、以前做不到的，但它一定是可以實現的。這是因為，在制定OKR的時候，一個很關鍵的原則就是制定的目標一定是實際可行的，切記不能把目標設置成無法完成的“海市蜃樓”。而一旦完成了這個目標，我們的內心就會充滿成就感和價值感。

如果說O回答的是“我想實現什么”的問題，那么KR回答的是“如何實現目標/如何衡量目標是否完成”的問題。KR的制定也是至關重要的。

制定KR的六大實用技巧

只寫關鍵項，而非逐項羅列工作

在制定KR前，我們首先應該了解，KR不是我們列出所有任務清單來表明自己工作不易的展示工具，它的作用在于確定戰略，突出對于業務而言最重要的價值驅動因素。因此，我們應該把精力集中于能夠讓自己的目標取得實際進展的KR上。

基于結果，而非任務

我們設置KR的目的并不是制定一個任務清單，而是要找出能夠影響目標的具體做法。例如，“給目標客戶發郵件”或者“會見新的銷售經理”只是任務，而不是KR。“在渠道中增加30個合作機會”才是一個KR，因為它需要付出一定的努力才能實現。

使用積極正向的語言進行表述

KR具有一定的前瞻性，一般會定得比較高。在描述KR的時候，用語一定要正面，越樂觀、越積極越好。比如，“把整本書的差錯率降低至10%”，不如“把整本書的文字正確率提升至90%”更鼓舞人心，只有正向的信息才可能調動大家的積極性和承諾感。

保持簡單明了

在描述KR時，只寫最關鍵的部分。語言要平實，也不需要太長的篇幅，要讓人看一遍就能看懂需求。

考慮所有的可能性

我們選擇KR時，一定要以實事求是的態度來對待所有的因素。人并不是萬能的，我們對于可能影響目標的因素都要保持開放的態度。過度自信也許會導致偏差。

舉個例子，某快餐店的管理團隊想要提高盈利能力和客戶滿意度，由于缺乏相應的數據，他們理所當然地認為客戶滿意度較低是受到了員工流失率的影響。于是，團隊將員工流失率作為一個關鍵度量指標，并且投入了很多精力和財力來降低員工的流失率，最后卻發現離職率并不是影響客戶滿意度的關鍵因素。

務必指定一個責任人

正因為OKR不是由領導指派的，所以必須有人來承擔KR。提出有效KR的員工，往往是對工作內容非常了解、且有自己想法的員工，他們比上司更懂其中的邏輯和困難，所以他們可以對未來一個季度的KR承擔設計和執行的工作。

每一位KR負責人就像一個產品經理，他必須對每個季度需要交付的東西非常清楚，所以他們需要制訂解決方案，調動資源。

當一個KR出現變動的時候，這位負責人必須重新權衡項目的可行性。甚至需要召集小組成員討論，了解其中的原因和可能對未來產生的影響，要么對當前的KR進行修訂，要么調整路徑去實現目標。

在進度嚴重滯后的情況下，召集小組討論可能會被認為浪費時間，其實從項目的整體運行情況來說，花費這些時間絕對是值得的。否則任由其發展，季度目標是很難實現的。這就要求KR的負責人有溝通能力和組織能力，能習慣性地發起討論和交流。

但是，KR的負責人并不是獎懲的承擔者，而且這個負責人是可以輪換的，這樣每個人都有表現的機會。

KR不能是常規工作

一家社交網站正在計劃上線一個互動小游戲，IT部以此作為KR來實現提高用戶活躍度的O。這個KR設定得合理嗎？答案顯然是否定的。

因為每天寫多少代碼，寫一個什么程序實現什么功能，即使你有可量化的數據也是沒有任何意義的。所以，KR不能是日常的工作，它必須有一定的挑戰性。只有設定具有較高挑戰性的KR，才可能帶來更好的績效和更高的工作效率。

此外，KR的完成難度越高，越能激發團隊成員的創造力，才更有可能集中團隊的智慧，讓所有人獨辟蹊徑，去尋找更優的解決方案。

同一KR不能長期使用

一般OKR的運行周期是一個季度，但是確實存在一些KR需要通過長期的努力才能看到成果的情況。比如品牌影響力、用戶口碑、員工滿意度等，這些可以被認為是“保健類”指標。這種KR雖然有價值，但是很難在3個月內支撐企業快速發展或者解決某個實際問題。類似的KR不必列入我們的OKR，因為它們不僅根本沒有參考價值，還會影響我們對目標的戰略聚焦。

設定KR也需要厘清邏輯關系

KR是實現目標O最重要的指標，有時候我們看似有了一個非常有競爭力的KR，它卻要在復雜的前提下才能實現。比如，“提出一個能省油90%的新產品”這個KR可能需要很多的前提，是改成油電混合，還是降低油耗？這樣的KR一般很難實施，需要進一步明確前提才可以。

KR要做到盡量量化

這個量化可以通過數字之外的質量、時間、成本和評價等多個維度來評判。

比如，質量可以用諸如ISO9001之類的質量標準來進行評判；時間可以定為項目完成的時間，或者是項目完成的節點，以日、周、月、季度、年來計算；成本可以通過用了幾成的預算完成了這個項目來評定；評價可以是上級評定，也可以是同事或者客戶的評定。

需要注意的是，不管是用哪個維度來對KR進行量化，我們都應該盡量做到客觀公正。有時候，我們還會遇到KR完全無法量化的情況，那么這時候，我們就應該盡量細化KR，簡單來說，就是要把工作任務進行拆分，即干到什么程度，干到什么標準，主要由誰負責，這一切都要搞清楚。

KR的三觀必須正

職場有一句名言，老板評估什么，員工就做什么。但是有時候過于追求指標反而會讓員工做一些不明智的、對公司未來發展不利的事情。

有一家連鎖餐廳，每天下班的時候經常會出現有大量的熟食沒有賣完的情形，當時公司為了節省成本，給每家門店制定了一個“晾曬”的KR指標，即要求餐廳晚上11點到12點在沒有客戶點單的情況下不再準備熟食。

雖然從表面上看，這項KR似乎解決了餐廳剩菜的問題，但是夜晚點單的客戶嫌上菜慢了，他們就不會光臨了。這就是好心辦壞事的典范，一個看似合理的KR卻導致了不良的后果。

引入OKR后，很多的企業由于激勵的慣性還存在，因此不能做到立馬廢除績效評價。比如，有的企業會通過季度獎金、年度獎金等激勵員工更好地工作，而此時，為了確保這些措施的公平公正，讓激勵真正產生作用，企業通常需要借助員工以往的績效表現。那么，如何利用OKR對績效產生激勵？

重視季度中期的審視

俗話說，比壞消息更壞的是遲到的壞消息。這句話在KR上也同樣適用。管理者如果在一個季度中對OKR的推進情況毫不關心，到一個季度快結束的時候才發現KR的評分不盡人意，那么團隊最終的結果一定是糟糕的。因此，管理者最好隨時保持對OKR進度的關注，這樣才能保證最后達成目標的效果。

最合適的OKR得分應該在0.6~0.7分之間

OKR推薦評分標準如下：

1分：（完美）效果遠超預期，很少能實現。

0.7分：（良好）效果達到預期。

0.3分：（一般）達到效果的底線。

0分：無進展。

在幾個季度之后，合理的KR的評分應該處于0.6~0.7之間。如果評分超過了0.7，說明目標本身不具有一定的挑戰性，未能充分發揮團隊的潛能和人才的優勢；如果評分低于0.6，那么說明設置的目標可能挑戰難度過大，團隊難以達成。

持續較低的得分會讓團隊成員喪失信心以及對OKR的理念產生懷疑。這時管理者應該及時和團隊成員進行交流，對實現目標的可能性展開深入的討論。

不要對目標O進行評分或評級

很多企業在實施OKR的過程中會過于重視目標的達成情況。例如要想目標O達成，必須完成所有的KR。這意味著如果某個目標有4個KR，而團隊只完成了三個，有一個沒有完成，那么這個目標就不算完成。事實上這種做法并不合理。很多時候員工已經付出了很多時間和精力，最終卻被告知目標未完成。過于注重最終的目標達成情況，容易造成員工的自我懷疑以及令員工產生挫敗感。

因此，我們建議管理層在對OKR進行評分時，不需要對目標O評分，只需要關注KR的評分以及評級即可。

掌握“承擔責任和慶祝成功”的節奏

在實施OKR的過程中，我們應該如何去掌握“承擔責任和慶祝”的節奏呢？答案其實很簡單，那就是要重視OKR周例會、OKR季度中期會議和OKR季度評估。

在OKR例會上，大家應該解決這些問題：確定工作的優先級、確認員工的信心指數以及OKR的執行情況、及時了解員工的負面情緒、持續關注健康度量項。

在OKR季度中期會議上，我們應該利用季度中期審查，來判斷項目的進展情況。

不過，和周例會一樣，季度中期會議也并不是十分正式的審視，它最重要的作用是要尋求OKR的正確方向。因此，在季度中期會議上，團隊成員應該深挖可能影響OKR進度的因素，同時又不需要花太多的時間去收集證據證明自己的觀點。

如果你的OKR目標因為瞬息萬變的外部環境而變得沒有意義，此時你一定要馬上取消你的OKR，防止浪費資源；相應地，如果由于客戶的需求發生變化、供應商的供貨能力發生變化、戰略重點調整等客觀因素導致你的OKR目標需要進行及時調整，那么，你也應該及時刷新你的OKR；如果因為各種原因，導致你的OKR優先級發生變化，此時你也需要及時調整資源，加大投入，讓這些需要調整優先級的工作取得成效，以達到預期。

實施OKR的周期并沒有統一標準，不過，目前使用最多的是按季度來設定周期。

一般來說，在一個OKR周期完成后，目標完成情況就有了一個很明確的結果。此時，你需要對當初制定的OKR進行一次客觀正式的評估。我們把這次評估稱為季度評估。通常，季度評估要解決兩個關鍵性的問題：一是，到底OKR執行到何種程度了？二是，究竟是靠什么方法將OKR執行到這種程度的？

OKR的季度會議一定要營造一個大家各抒己見的氛圍。如果公司表面上提倡大家說實話，會議之后老板卻開始“秋后算賬”，那么以后大家也就不愿意再說實話了。

無論是OKR周例會、OKR季度中期會議還是季度會議，開會都不是最重要的事情，最重要的是怎么讓會議開得有價值。復盤會議也不是追究責任的大會，或是互相推卸責任的會議，只有真正從開會中找到問題，才能幫助團隊在下一個OKR的運行周期里取得更好的效果。

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