「深度對(duì)話」OKR的正面與負(fù)面，一文說透制定與落地（OKR的認(rèn)識(shí)和理解）

《更新夜問》專欄·第006篇

高級(jí)筆記達(dá)人?| 拾零

責(zé)任編輯?| 君莫笑

《更新夜問》，為更新學(xué)堂學(xué)員專屬的問答直播欄目，CEO柯洲篩選決策管理者最焦慮的問題，直接提問導(dǎo)師，剖析、改變和提升企業(yè)在科學(xué)決策、組織發(fā)展、營銷增長的行為和結(jié)果，每周三晚8點(diǎn)常年推出。

本期直播嘉賓：大韓（韓賢金），績效管理專家、OKR教練，15年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。

前言

隨著對(duì)戰(zhàn)略落地、團(tuán)隊(duì)協(xié)同、激活員工、激發(fā)創(chuàng)新、推動(dòng)敏捷等不同的訴求，對(duì)傳統(tǒng)績效管理弊端的無力感，越來越多的企業(yè)開始嘗試導(dǎo)入OKR管理。

學(xué)習(xí)OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）與制定OKR并不難，只要在正確的認(rèn)知和相應(yīng)的輔導(dǎo)下，所有人都能弄懂會(huì)做。不過，如何才能做好OKR，這確實(shí)是我們經(jīng)常被問到的話題。

在實(shí)施OKR過程中，不同的角色發(fā)揮的作用有所不同。基于在實(shí)踐落地咨詢過程中觀察到的現(xiàn)象總結(jié)，要做好OKR，組織中不同的人應(yīng)該把握不同的關(guān)鍵點(diǎn)。

1.高層：身體力行

OKR不僅僅是一個(gè)工具，而是一種新的管理模式，與我們現(xiàn)行管理做法、套路有很大的區(qū)別，無論對(duì)于管理者還是員工，工作方式都有很大變化。

實(shí)施OKR，本質(zhì)上是一場管理變革，而不是一個(gè)新工具、新系統(tǒng)的上線。對(duì)于任何管理變革，高層支持是前提和關(guān)鍵。

OKR更是如此，高層的支持是50%成功的保證。但高層支持，僅僅是領(lǐng)導(dǎo)掛個(gè)名、講講話就完了嗎？

絕不是這樣。我們不僅從形式上需要站臺(tái)，更需要在精神上通過身體力行讓大家真正相信：我們是認(rèn)真的。

要做到身體力行，有一個(gè)必要條件，一個(gè)充分條件。

必要條件是，認(rèn)真做好OKR管理中的每個(gè)關(guān)鍵要項(xiàng)。

這些關(guān)鍵要項(xiàng)是：要搞清楚公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（或者稱之為經(jīng)營重點(diǎn)與措施），將其變?yōu)榻M織的OKR；要參加OKR共識(shí)會(huì)，對(duì)部門的季度OKR對(duì)齊拉通負(fù)責(zé)；要定期組織OKR回顧會(huì)，認(rèn)真的對(duì)待目標(biāo)責(zé)任；要實(shí)施OKR復(fù)盤會(huì)，創(chuàng)造空間讓大家坦誠自己的脆弱，不斷找虐。

但這些往往會(huì)與我們認(rèn)為的“結(jié)果導(dǎo)向”相沖突，往往會(huì)被“緊急的事情”所干擾，但我們要時(shí)刻提醒自己：OKR是重要的事情，只有專注產(chǎn)生結(jié)果的過程，才可能得到結(jié)果。

充分條件是，自己也開始使用OKR。

雖然我們認(rèn)為高管的OKR等同于組織的OKR，但高管也可以設(shè)定自己個(gè)人的OKR，作為自身目標(biāo)推動(dòng)的重點(diǎn)。

前段時(shí)間，我們?cè)谝患疑鲜泄綩KR回顧會(huì)輔導(dǎo)中，董事長最后總結(jié)時(shí)，也將其個(gè)人的OKR公布給所有的高管。

因?yàn)榭匆姡韵嘈拧＝M織的高層，是企業(yè)前行的領(lǐng)路人，他的行動(dòng)，更具有指導(dǎo)力。

2.中層：放松控制

在我們接受的管理學(xué)習(xí)和實(shí)踐的管理經(jīng)驗(yàn)來看：計(jì)劃與控制，專注細(xì)節(jié)，應(yīng)當(dāng)是管理者的最基本的要求。

管理者的日常工作，應(yīng)該是這樣的：隨時(shí)對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令，隨時(shí)詢問下屬的進(jìn)展，及時(shí)對(duì)下屬的行動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。

似乎如果不做這些，管理者應(yīng)該做什么呢？管理者還有存在的必要嗎？

OKR管理一個(gè)最大的不同，是讓員工進(jìn)行自我管理，發(fā)揮員工自身的主動(dòng)性和積極性。這不是口號(hào)，而是OKR管理的思想本質(zhì)要求。通過自主，讓員工真正的對(duì)目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。

控制與自主，是一對(duì)矛盾。在實(shí)施OKR的過程中，我們的中層要時(shí)刻提醒自己：少管一點(diǎn)！少管一點(diǎn)！我們要放松對(duì)員工的控制。我們要鼓勵(lì)員工，獨(dú)立負(fù)責(zé)，獨(dú)當(dāng)一面。有奶吃的孩子，永遠(yuǎn)長不大。

在OKR實(shí)施中，我們希望我們的管理者成為教練式領(lǐng)導(dǎo)者、賦能型管理者。我們應(yīng)該給員工教練，提供支持，及時(shí)反饋和認(rèn)可，打造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。我們要做一個(gè)園丁，而不是一個(gè)棋手。

這個(gè)轉(zhuǎn)變可能是漫長的，尤其是對(duì)經(jīng)驗(yàn)非常豐富的管理者而言。我們首要做的是，要放松控制。

3.員工：無須完美

實(shí)施OKR后，員工需要自己制定OKR。寫一個(gè)OKR比較簡單，但寫一個(gè)好的OKR確實(shí)比較難，尤其是在管理者或教練眼中，員工制定的OKR有很多問題和不足。

這非常正常。對(duì)于大多數(shù)員工來說，雖然我們過去也定目標(biāo)，但是我們更多的是制定行動(dòng)計(jì)劃，而且還有領(lǐng)導(dǎo)給我們指示和把關(guān)。

在這種工作環(huán)境下，其實(shí)我們并非是一個(gè)“思想獨(dú)立“的個(gè)體，我們喪失了真正定義一個(gè)目標(biāo)的能力。這需要不斷的訓(xùn)練。

我們不必要一開始就讓員工設(shè)定一個(gè)重點(diǎn)抓得好、效果把握住、策略有創(chuàng)新的OKR，這不實(shí)際也不科學(xué)。

我們需要通過不斷地提問，來幫員工自己澄清思路、打開思想；我們需要通過在執(zhí)行中反思，讓員工自我意識(shí)并不斷改進(jìn)。

時(shí)刻要提醒自己，沒有完美的方案！我們千萬不要在設(shè)定OKR的時(shí)候，花太長時(shí)間從而沒有時(shí)間付諸于實(shí)踐！完成甚于完美！

4.HR：跳出考核

在導(dǎo)入OKR的時(shí)候，所有人都會(huì)關(guān)注未來該如何考核，如何發(fā)獎(jiǎng)金。

HR非常擔(dān)心員工和管理者問：未來我們?cè)撊绾慰己耍孔鯫KR給獎(jiǎng)金嗎？不給獎(jiǎng)金我們?yōu)槭裁匆觯?/p>

首先，我們要明確一點(diǎn)：OKR是目標(biāo)管理工具，而不是績效考核工具；OKR是以內(nèi)部動(dòng)機(jī)激發(fā)為主的機(jī)制，而非通過獎(jiǎng)罰來確保完成目標(biāo)的機(jī)制。我們需要將目標(biāo)管理與績效考核進(jìn)行解綁。

其次，我們要意識(shí)到績效考核是一個(gè)具有強(qiáng)烈導(dǎo)向性、文化性、個(gè)性化的管理工具，它與公司的管理假設(shè)與用人導(dǎo)向密切相關(guān)。

所以說，績效考核不完全是一個(gè)科學(xué)的工具，它更具有藝術(shù)性和人文性。

最后，過去多年的實(shí)踐也已經(jīng)證明：如果我們依然在考核這個(gè)圈里打轉(zhuǎn)、糾結(jié)，我們是很難解決績效管理流入形式化的問題。

錢很重要，但永遠(yuǎn)不要只依賴于錢。我們要相信和看見人自身的力量。想想自己過去在工作中非常拼搏、非常投入的那個(gè)時(shí)刻，一定是錢嗎？

在導(dǎo)入OKR之初，我們要將重心放在如何讓大家掌握這個(gè)工具并形成管理的慣性上來。我們要從制定政策的人轉(zhuǎn)為賦能組織的人。

要讓OKR真正變成管理者和員工的事，融入到業(yè)務(wù)，而不是為了應(yīng)對(duì)考核和HR的Paper（書面）工作。

5.推動(dòng)者：持續(xù)迭代

先僵化、后優(yōu)化、再固化，是華為公司行之有效的管理進(jìn)步的基本方針之一。由于這“三化”具有明顯的階段性,我們將它稱為管理進(jìn)步三步曲。

OKR也是組織的一種新的管理進(jìn)步，為了更貼切，我們將其發(fā)展階段定義為“先固化、再優(yōu)化、最后本地化”。

固化，就是將OKR管理節(jié)奏、動(dòng)作形成規(guī)范，變成慣例。為了有效的落地OKR，我們提出了OKR三會(huì)制度。三會(huì)的目的，是讓大家能認(rèn)真地對(duì)待OKR，將目標(biāo)的責(zé)任制真正落地。推動(dòng)者在推動(dòng)的初期，必須通過嚴(yán)格的督促，將OKR三會(huì)落地。

優(yōu)化，就是進(jìn)一步提升效率，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)。OKR的三會(huì)，必然會(huì)對(duì)原有的管理會(huì)議、匯報(bào)機(jī)制產(chǎn)生重合，會(huì)讓管理者感覺負(fù)擔(dān)重。在固化的過程中，我們要檢討原有的管理方式與形式，進(jìn)行優(yōu)化整合，提升管理效率。

本地化，就是形成自己節(jié)奏。每家組織的業(yè)務(wù)形式不同，管理文化不同，員工要求有差異。當(dāng)我們?cè)趹?yīng)用過程中對(duì)OKR管理更了解時(shí)，我們?cè)龠M(jìn)行局部調(diào)整，使之更符合我們的業(yè)務(wù)與管理，形成自己的節(jié)奏。

OKR管理不是幾個(gè)月的事，可能需要幾年持續(xù)地跟進(jìn)，不斷地迭代。畢竟，目標(biāo)管理是組織所有管理的基礎(chǔ)，目標(biāo)管理的方式?jīng)Q定了組織管理模式。

1.實(shí)施OKR后，如何處理考核？

我認(rèn)為OKR有助于考核的公平。

第一，OKR需要透明。當(dāng)我們能看到彼此的OKR及完成情況，評(píng)估無論是從對(duì)管理者的要求以及員工的感受上，都會(huì)更公平些。

第二，OKR強(qiáng)調(diào)持續(xù)反饋。OKR管理不僅僅是在制定目標(biāo)上，還在過程管理。在OKR過程管理中，我們強(qiáng)調(diào)持續(xù)反饋，通過持續(xù)、及時(shí)的反饋，讓員工更清晰管理者的期望。

我們要注意，考核不要有驚喜感。

管理者經(jīng)常會(huì)擔(dān)心，給員工評(píng)了“優(yōu)秀”或者“不合格”時(shí)，沒有好的方法告訴員工如何解決，我認(rèn)為如果管理者在過程中能不斷地去反饋，之后壓力就會(huì)少一點(diǎn)。

管理者必須要去面對(duì)建設(shè)性反饋可能產(chǎn)生的壓力，管理者必須明確地告訴下屬哪些地方是不好的。

只有在過程中及時(shí)坦誠的反饋，管理者在面對(duì)績效差甚至進(jìn)行艱難的處理時(shí)，壓力才能減少。

可能大家會(huì)有擔(dān)心，OKR強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)。如果只有挑戰(zhàn)，那基礎(chǔ)目標(biāo)不是很難完成？

我認(rèn)為并不是，在實(shí)施過程中，我們要區(qū)分“承諾與挑戰(zhàn)”。一般而言，“重要，但不緊急”的事情是一種挑戰(zhàn)性目標(biāo)；“重要，又緊急”的事情是一種承諾性目標(biāo)。

我們首先要把資源投入到承諾性目標(biāo)上，這一點(diǎn)在共識(shí)會(huì)上應(yīng)該達(dá)成一致。避免大家將資源投入到挑戰(zhàn)性目標(biāo)，而忽視承諾型目標(biāo)。

考核是一種系統(tǒng)化的東西，不是說簡簡單單地設(shè)定一個(gè)指標(biāo)，打個(gè)分就結(jié)束，而應(yīng)該從多個(gè)維度上去考慮，建議大家在實(shí)施OKR后，系統(tǒng)化地去考慮整個(gè)考核和激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)問題。

如果說管理者有清晰的人才識(shí)別依據(jù)，我認(rèn)為上述問題就不大。如果管理者都很模糊，此時(shí)就會(huì)出現(xiàn)問題。

談?wù)勎易约旱慕?jīng)驗(yàn)，我在管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，就明確提出日常工作只是標(biāo)準(zhǔn)，我鼓勵(lì)大家不斷地去改進(jìn)，下屬在這個(gè)階段有改進(jìn)，而且改進(jìn)有成果，我就認(rèn)為他就是優(yōu)秀的。

團(tuán)隊(duì)目前現(xiàn)狀是什么？我希望在團(tuán)隊(duì)中倡導(dǎo)什么？這就是考核的導(dǎo)向。

當(dāng)時(shí)我的團(tuán)隊(duì)所有人處理日常工作是沒有問題的。我希望未來整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠有更大的發(fā)展，那就一定需要團(tuán)隊(duì)成員一直能夠不斷的學(xué)習(xí)和改進(jìn)。

這可能與“主動(dòng)性”或“自驅(qū)性”相關(guān)，我們調(diào)研了很多管理者，大多都非常看重這個(gè)方面。而主動(dòng)或自驅(qū)正好在OKR能夠得到有效的體現(xiàn)。

2.KPI會(huì)不會(huì)比OKR更客觀公正？

有人問我：如果用OKR和員工談績效，可能沒有KPI能讓團(tuán)隊(duì)成員感覺評(píng)價(jià)是客觀公正的？

我的第二份工作是負(fù)責(zé)員工的績效考核。那是2004年，我就遇到現(xiàn)在大家一直被糾結(jié)的問題：如何保證考核的公平公正，而不產(chǎn)生輪流坐莊現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)我們也實(shí)施的是KPI管理，與當(dāng)下實(shí)施的主流KPI管理沒有區(qū)別。

在實(shí)踐中，我也嘗試多次在KPI基礎(chǔ)上對(duì)績效考核做調(diào)整變革，“變了”幾次之后，我發(fā)現(xiàn)制度的設(shè)計(jì)者和實(shí)施的管理者在實(shí)際的執(zhí)行過程中往往是有偏差的。

KPI考核的底層邏輯是用目標(biāo)達(dá)成的分?jǐn)?shù)來進(jìn)行等級(jí)的劃分，看起來公平，但它背后并不一定公平、客觀。

KPI要公平，首先要解決的兩個(gè)問題：目標(biāo)要合理和標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一。

首先，要目標(biāo)合理。但是我們今天面對(duì)的工作是怎樣的呢？

第一，工作是復(fù)雜多變的；第二，工作的深入程度是不同的。如何合理地去定一個(gè)員工的工作目標(biāo)？

如果按照傳統(tǒng)的績效考核定義，優(yōu)秀的定義是超越期望，什么是超越期望？一定不是完成100%，而是在工作過程中展現(xiàn)了新的東西，這是超越期望，超越期望代表著“我”原先是沒有給“你”這種期望的。

其次，是標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一。

任何的考核其實(shí)都是人的主觀評(píng)價(jià)，主觀評(píng)價(jià)背后的參考依據(jù)是什么？我認(rèn)為每個(gè)管理者背后的依據(jù)都不同。

有的人認(rèn)為員工不犯錯(cuò)誤就是優(yōu)秀，有的人認(rèn)為員工態(tài)度好就是優(yōu)秀，有的人認(rèn)為員工能夠創(chuàng)新就是優(yōu)秀，每個(gè)管理者內(nèi)心對(duì)什么是績效優(yōu)秀是有不同的標(biāo)準(zhǔn)的。

考核就像重新對(duì)員工做了一次面試，不同的人對(duì)相同的崗位面試標(biāo)準(zhǔn)可能不一樣。

所以要解決考核和考核公平性的問題，必須要對(duì)“什么是真正優(yōu)秀的員工”要有一個(gè)統(tǒng)一的定義，要組織管理者去探討“什么是真正優(yōu)秀的員工”，要培訓(xùn)如何去識(shí)別績效——就像培養(yǎng)面試官一樣。

如果實(shí)施OKR，那我們?cè)撊绾慰己四兀?/p>

第一，如果我們一定要將OKR評(píng)分用于考核，可以在評(píng)分上進(jìn)行一定的調(diào)整優(yōu)化。OKR的評(píng)分應(yīng)考慮三個(gè)方面因素：目標(biāo)的完成情況；你的努力程度；目標(biāo)的挑戰(zhàn)程度。

第二，不用評(píng)分該如何考核？

谷歌是個(gè)很好的案例。

谷歌不僅僅是上級(jí)主管一個(gè)人打分，首先是員工自評(píng)。員工自述階段要自我評(píng)估，要找出他認(rèn)為自己在當(dāng)前階段做得好的貢獻(xiàn)點(diǎn)是什么？有什么樣的不足？

管理者要去做同事的反饋，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的時(shí)間，大家是一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作，彼此交互，而不是單獨(dú)的獨(dú)立貢獻(xiàn)者。前兩件事情完成以后，還有一個(gè)更高層的“績效校準(zhǔn)委員會(huì)”。

在實(shí)踐的過程中，大多數(shù)組織都還是用的正態(tài)分布進(jìn)行考核等級(jí)分布。正態(tài)分布的兩頭最多有20%~30%的人，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者要校準(zhǔn)就是這20%-30%的人。

領(lǐng)導(dǎo)者要向其他同事和上級(jí)，告訴他們“某位員工為什么優(yōu)秀，某位員工為什么不優(yōu)秀”。

我們要通過多維度的評(píng)價(jià)和程序化的考核方式讓考核變得更加公平，而不是讓員工單一地去接受只有主管的一個(gè)評(píng)價(jià)。

3.OKR的“負(fù)面”效果

第一，OKR不適合傳統(tǒng)的、不需要做太多的改進(jìn)和創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)化工作的企業(yè)。如果這個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)需要改進(jìn)和創(chuàng)新，那么OKR是適用的；

第二，要考慮是不是在做“KR”（關(guān)鍵成果）的時(shí)候，是否過度關(guān)注量化的數(shù)據(jù)或者單純的任務(wù)，對(duì)效果的關(guān)注力度不夠。

回顧的過程中，不僅要回顧“KR”，還要去反思這些“KR”完成之后，“O”（目標(biāo)）是否達(dá)成？“O”有沒有變化？

所以周會(huì)關(guān)注的是有沒有推動(dòng)“KR”往前走。在月度的回顧會(huì)上，會(huì)關(guān)注“KR”的結(jié)果是否有效支撐目標(biāo)的達(dá)成？也就是說會(huì)通過結(jié)構(gòu)化的一些問題和要求，讓大家不僅去關(guān)注細(xì)節(jié)，還要關(guān)注大局；

第三，OKR做偏了之后，糾正就會(huì)比較難。在做OKR的時(shí)候，首先要統(tǒng)一“什么是正確的，為什么做，OKR框架和思路大概有什么？”要形成統(tǒng)一認(rèn)知。

4.OKR與共創(chuàng)會(huì)

共創(chuàng)會(huì)是一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)/組織OKR制定方式。共創(chuàng)能帶來共識(shí)，形成共擔(dān)。如何做好共創(chuàng)會(huì)？

首先，大家可以用一個(gè)共同的愿景來將大家統(tǒng)一起來。

比如，想象一下三年后，團(tuán)隊(duì)或者團(tuán)隊(duì)做的這份事業(yè)，能夠達(dá)到一個(gè)什么樣的狀態(tài)？在這個(gè)過程中大家都會(huì)放開自己的想象。

然后再根據(jù)大家共創(chuàng)出來的愿景去確定目標(biāo)，目標(biāo)是能夠用愿景的邏輯來判斷，而不是用責(zé)任來判斷。

過去定目標(biāo)的時(shí)候，都是考慮到“我”能不能完成；而做共創(chuàng)會(huì)的時(shí)候，大家是站在一個(gè)團(tuán)隊(duì)的角度上去討論，因?yàn)槊總€(gè)人都希望這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)更好。

此時(shí)，大家都充滿了感性，但是如果每個(gè)人領(lǐng)任務(wù)的時(shí)候，大家就充滿了理性了。

所以先按照“感性”地去定一個(gè)目標(biāo)，再按一定邏輯往下順延、推導(dǎo)，而不是按照“理性”的責(zé)任再往下去推演。

我建議大家首先共創(chuàng)一個(gè)愿景，再去共創(chuàng)“O”（目標(biāo)）和共創(chuàng)“KR”（關(guān)鍵成果），在這個(gè)過程中你要注意哪幾點(diǎn)：

第一，全員參與：無論是愿景、 “O”（目標(biāo)）還是“KR”（關(guān)鍵成果），讓所有人都參與；

第二，邏輯引導(dǎo)：舉一個(gè)例子，教練就是做邏輯引導(dǎo)——為什么要去做？為什么認(rèn)為這個(gè)愿景是可行的？這個(gè)愿景能夠給大家?guī)硎裁磧r(jià)值？給客戶帶來什么價(jià)值？給組織帶來什么樣的價(jià)值？

共創(chuàng)的好處就是讓人在集體的環(huán)境之中忘記了個(gè)人的責(zé)任，而不是在討價(jià)還價(jià)，這就是共創(chuàng)的精髓。

通過共創(chuàng)會(huì)讓大家站在同一個(gè)愿景下，減少責(zé)任的分擔(dān)，為共同的、集體的責(zé)任而選擇和決策。同時(shí)在這個(gè)過程中能夠解決大家思想統(tǒng)一的問題。

最后，我想講講在OKR制定過程中應(yīng)該注意什么？

關(guān)于“O”（目標(biāo)）。

第一點(diǎn)，寫出來的“O”，是不是當(dāng)前階段最重要的？

第二點(diǎn)，它能不能對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生價(jià)值，或?qū)蛻舢a(chǎn)生影響。

關(guān)于“KR”（關(guān)鍵成果）。

第一點(diǎn)，“KR”完成了之后，能不能支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？

第二點(diǎn)，在做“KR”的時(shí)候，是不是關(guān)注效果？利益相關(guān)者看到“KR”，他們認(rèn)為這件事情是成功的嗎？第一要關(guān)注它的支撐性，第二要關(guān)注它的效果性，這是兩個(gè)核心點(diǎn)。

我們要時(shí)刻提醒自己一點(diǎn)：制定OKR花費(fèi)的時(shí)間既不能太短，缺乏縝密的思考；但也不能矯枉過正，花太多時(shí)間，不斷修改。要注意完成比完美更重要。許多更多的創(chuàng)新或想法，只有在執(zhí)行過程中才能不斷精進(jìn)。

結(jié)語

OKR是一個(gè)好的想法，加上卓越的執(zhí)行。

但這往往與人的慣性是不太相符的。因?yàn)槿藗兿Ｍ鰶Q定是件很簡單的事情，同時(shí)在執(zhí)行中不愿意受到任何東西的約束，這是人的慣性——人類不太愿意去思考和被約束。

但OKR本身要求嚴(yán)密的思考和有紀(jì)律的執(zhí)行，這是非常關(guān)鍵的，它本身就受到人性阻礙。

當(dāng)我們不愿意去找一種新方法或者一種格式化的工具來應(yīng)對(duì)人性的話，OKR肯定會(huì)在企業(yè)里流行一段時(shí)間之后，就慢慢地消沉下去。

我們要堅(jiān)持。各位在實(shí)施OKR的管理者，我們問問自己：

1.我們看到高層真正相信OKR？

2.我們的管理者還要員工事無巨細(xì)的匯報(bào)？

3.完成一次OKR設(shè)定花了多少時(shí)間？

4.我們是不是將重心放在OKR落地上？

5.我們有沒有持續(xù)跟蹤、反饋并迭代？

我的分享就到這里。

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