那么，真正的OKR是什么？（干貨）

在人力資源界有一種叫OKR的管理方法。是目前最最流行和火熱企業(yè)員工考核方法之一。聽說高逼格的公司都在使用這種方法。例如：Google、Oracle。為什么這些公司都會選擇OKR呢？

上個世紀50年代加州大學(xué)的教授創(chuàng)立了目標管理體系，Manage By Objective，簡稱MBO，德魯克是這個體系的堅定推動者。50年代開始，位于加州的HP，Intel等企業(yè)就一直大力推行目標管理體系，直至今天。

后來,Intel的VP John Doerr投資了Google，在99年的時候John給Google的兩位創(chuàng)始人說，你們需要更成熟的管理體系，就把Intel使用的OKR體系介紹給了兩位創(chuàng)始人，從那個時候起一直沿用至今。

目標管理之前是指令管理，工業(yè)時代到來手工業(yè)者和農(nóng)民進入工廠，機器的力量勝過了人的力量。對于產(chǎn)業(yè)工人來說，服從指令是那個時候要務(wù)。

服從指令的缺點是：

1、沒有人對最終結(jié)果負責，每個人只對自己的過程負責。

2、人的主觀能動性被壓抑。

3、結(jié)果高度依賴機器和管理者的指令。

目標管理的精髓是：

1、員工和經(jīng)理共同制定目標，員工對結(jié)果負責。（請對比指令管理）

2、員工在設(shè)定目標后自主決定實現(xiàn)的路徑和方法，經(jīng)理人提供必要的資源。

3、經(jīng)理人在過程中提供輔導(dǎo)，幫助和監(jiān)控，不能撒手不管。

不要太在意叫法是什么，多看看背后的管理原則和管理脈絡(luò)就好。

OKR全稱是Objectives & Key Results，即目標與關(guān)鍵成果。所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業(yè)目標，KR ＝Key Results 可以理解為關(guān)鍵結(jié)果。濃縮在一起就是“為確保達成企業(yè)目標的關(guān)鍵結(jié)果分解與實施”。

主要知識：

1、OKR是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕斯芾碜陨隙仑灤┑交鶎?。對一個項目來說，設(shè)定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。

2、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。

3、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

4、OKR必須可量化（時間和數(shù)量）。比如健身時設(shè)定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質(zhì)」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。

5、目標必須一致：制定者和執(zhí)行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設(shè)計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關(guān)系，因為OKR 系統(tǒng)的結(jié)果和每個人并不直接掛鉤。

6、目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR 分數(shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數(shù)的人也不應(yīng)該受到指責，而是應(yīng)通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。

7、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。

8、通過季度會議Review ，及時調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調(diào)整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果（Key Results）。

討論OKR之前，有必要先說一個前提：impact文化。衡量的是員工為impact，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽老板的話完成了老板布置的任務(wù)。

所以O(shè)KR也是為了讓員工有可能做出更大的impact服務(wù)的，因而有以下特點:

1. 模糊的目標，用于統(tǒng)一努力的方向，而非計劃所有做過IT項目的人都知道，再周全的計劃總是趕不上變化。所以O(shè)KR不是計劃，只是一個模糊的目標，具體如何實現(xiàn)還需要探索。但有了目標至少有了努力的方向，這樣，個人的目標，團隊的目標和公司的目標才有可能能夠一致，從而為產(chǎn)生更大的impact提供可能。

2. 量化

OKR必須是個measurable goal

3. 由員工或者Tech Lead提出，而非經(jīng)理OKR需要統(tǒng)一的是個人的目標和團隊的目標。Tech Lead負責的是團隊的目標，而員工在意的是個人的職業(yè)生涯和個人為Google做出的impact，兩個目標通過共同制定OKR來統(tǒng)一。

4. (基本)不作為考核標準既然OKR是用來統(tǒng)一目標而非衡量成果的，一般不作為考核標準，雖然Perf的過程中也會參考，但1.0和0.7之間本身并沒有太大差別。

一、就公司、團隊、個人三個層次來說，OKR 主要想表達的是：

1、公司：OKR 是管理層向整個公司表達近期想要著重做的事情？是開拓新的領(lǐng)域還是深耕現(xiàn)有領(lǐng)土？

2、團隊：OKR 是團隊 Leader 首先需要考慮為了公司的 OKR，自己的團隊能為了做什么；除此之外本團隊想做的緊急而重要的事情；

3、個人： OKR 除了綁定公司和團隊的 OKR，自己還想改變和挑戰(zhàn)什么，為什么？

二、執(zhí)行時的幾個關(guān)鍵點：

1、自上而下：公司和團隊的 leader 需要明確自己想要的 O 是什么？更重要的是為什么有這個 O？然后是各項優(yōu)先級，至于 KR 可以多種多樣；

2、需要遵循SMART原則：任何一個同學(xué)都能看懂你的 OKR，特別是跨部門的同學(xué)；

3、強調(diào)產(chǎn)出(Key Results) : 所謂產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不僅僅關(guān)注事情做了沒有；

4、及時調(diào)整：定期排序，調(diào)整優(yōu)先級。

三、主要收益：

1、OKR 公開之后，每個團隊和個人都能清楚伙伴們在做什么，避免浪費，借力合作。

2、每個人的精力是有限的，對應(yīng)到團隊和公司也一樣；OKR 更多會是作為一個管理方法或者溝通的工具，經(jīng)常打開 OKR 看看，讓大家的努力都在一定時間內(nèi)專注在一致的方向上。

四、對于員工：

1、綁定到公司、部門的OKR，對應(yīng)于她的 JD ，她需要做什么？

2、除此之外，還有什么是部門、個人迫切想改變和挑戰(zhàn)的？比如科學(xué)的評價體系、如何提升效率。

OKR的制定方法

1、設(shè)定一個“目標”（Objective），這個目標務(wù)必是確切的、可衡量的，例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標

2、設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（Key Results），用來幫助自己實現(xiàn)目標。

在Google成立的第一年，投資者約翰·杜爾提出了使用目標和關(guān)鍵結(jié)果法（OKR）設(shè)定目標的想法。他把它作為一種有效的方法，既能設(shè)定高水平的目標，又能以量化的方式衡量這些目標的進展。我確信他做了一個很有說服力的演講，因為OKR很快就被整個公司接納了。

OKR系統(tǒng)是在組織內(nèi)設(shè)定可衡量的目標并將公司、團隊和個人目標聯(lián)結(jié)起來的有效方式。它使你的公司和員工在聚焦于一個明確、共同的目標，并不斷發(fā)展壯大。

今天，每一個Google的新員工，在他加入的首周，都需要花時間觀看Google的風險投資伙伴Rick Klau在YouTube上關(guān)于OKR的演講與介紹。

我們用OKR來規(guī)劃我們要做哪些事，跟蹤這些事的進度開展情況，在員工之間以及團隊之間協(xié)調(diào)工作的優(yōu)先級和里程碑點。我們還用OKR來幫助大家聚焦在那些最重要的目標上，避免他們被那些重要但不緊急的目標分散精力。

OKR一定要是很有挑戰(zhàn)，而不僅僅是跳一跳就可以夠得著的。我們無須無一遺漏地達成所有目標(如果我們真的這么做了，那只能說明我們的目標定得還不夠挑戰(zhàn)。)我們用下面幾個顏色來標識目標的完成情況：

0.0 – 0.3 是紅色

0.4 – 0.6 是黃色

0.7 – 1.0 是綠色

沒有認真實施和管理的OKR，是一種時間上的浪費，是管理上的假大空。與之相反，如果實施得好，OKR將是一種很好的動機激勵工具，它能讓團隊明白什么是真正重要的，哪些地方需要優(yōu)化，在日常工作中應(yīng)當如何去進行利弊權(quán)衡。

要寫出好的OKR可不是一件容易的事，但也不是不可能。請遵循如下這些簡單的OKR制定規(guī)則：

規(guī)則1：O要回答的是“What”的問題，它應(yīng)當：

表達清楚目的和意圖;

挑戰(zhàn)且現(xiàn)實可行;

必須真實、客觀，絕不含糊;

旁觀者應(yīng)該能夠明確無誤地判斷出一個O是否達成;

O的達成應(yīng)對Google產(chǎn)生明確的價值和意義。

規(guī)則2：KR要回答的是“How”的問題，它應(yīng)當：

清晰可衡量，一旦KR達成了，能有力地推動O的完成;

必須是產(chǎn)出導(dǎo)向，而非動作導(dǎo)向。如果你的KR包含有像“咨詢”、“幫助”、“分析”、“參與”這樣的詞匯，那么它描述的實際上是動作而非結(jié)果。與之相反，如果描述的是這些動作對最終用戶所帶來的影響，例如：“在3月7日前公布6個巨細胞的平均潛伏期和最長潛伏期”就是一個合格的KR，而“評估巨細胞潛伏期”則不是。

必須能自證其是否已完成。這個證據(jù)取消績效是可輕易獲取的和可信賴的，例如，證據(jù)可以是變更列表、文檔鏈接、已發(fā)布的質(zhì)量報告等。

在谷歌，很多重要的項目需要多個不同的團隊一起協(xié)同方能完成。OKR是幫助致力于這種跨團隊協(xié)同的理想工具?？鐖F隊OKR的責任人應(yīng)包括所有需要參其中的團隊，每個團隊都應(yīng)當將它所負責的跨團隊OKR明確無誤地寫到它自己團隊的OKR中去。舉例來說，如果廣告開發(fā)部、廣告SRE部和網(wǎng)絡(luò)開發(fā)部三個部門需協(xié)同交付一個新的廣告服務(wù)，那么這三個團隊就應(yīng)該有一個共同的團隊OKR，來描述他們的這項交付工作，指明各個部門在這個項目中所應(yīng)做出的貢獻。

通常，存在兩種類型的OKR(指令性O(shè)KR和挑戰(zhàn)性O(shè)KR)，有必要對他們進行區(qū)分：

指令性O(shè)KR指的是那些我們必須承諾達成的OKR，我們必須調(diào)度充足的資源在指定時間內(nèi)確保達成它。

對指令性O(shè)KR而言，目標分數(shù)是1.0;如果得分低于1.0須做出相應(yīng)的解釋，因為這意味著計劃上或者執(zhí)行上存在偏差。

與之相反，挑戰(zhàn)性O(shè)KR則意味著即便在我們對未來一無所知，或者在無法獲得必要資源支持的情況下，也依然應(yīng)該去探索的那些事。挑戰(zhàn)性O(shè)KR承載的是我們改變世界的夢想。

挑戰(zhàn)性O(shè)KR的目標分數(shù)是0.7分，因為它存在高度的不確定性。

錯誤1：把指令性O(shè)KR和挑戰(zhàn)性O(shè)KR混為一談

把指令性O(shè)KR當成是挑戰(zhàn)性O(shè)KR，會增加OKR達成的風險。團隊可能不會去認真對待挑戰(zhàn)性O(shè)KR，確保高優(yōu)先投入其中以成功交付這些OKR。

另外一方面，如果把挑戰(zhàn)性O(shè)KR標記成了指令性O(shè)KR，就會出現(xiàn)優(yōu)先級倒置情況，一方面，真正的指令性O(shè)KR沒有資源去完成，而另外一方面，挑戰(zhàn)性O(shè)KR又不能真正的獲得必要的資源支持，這會在團隊中制造抵觸心理。

錯誤2：OKR只是在例行公事

所制定的OKR都是些團隊無須做任何改變即可輕而易舉完成的工作，而不是團隊或者客戶真正想要實現(xiàn)的那些事情。

錯誤3：挑戰(zhàn)性O(shè)KR并不挑戰(zhàn)

如果在制定挑戰(zhàn)性O(shè)KR時的基本假設(shè)是：“假如有額外的人力支撐，或者再幸運一些，那么我們可以做點什么?”，這樣制定出來的OKR還不能算做是挑戰(zhàn)性O(shè)KR。更好的做法是，在制定挑戰(zhàn)性O(shè)KR時問我們自己這樣一個問題：“如果我們解除了絕大多數(shù)限制，那么我或者我的客戶的世界看起來應(yīng)該是什么樣的?”

對挑戰(zhàn)性O(shè)KR而言，當它最初被制定出來的時候，你并不知道如何才能實現(xiàn)它，這才是挑戰(zhàn)性O(shè)KR的真正要義。但如果你不去理解和描繪這種最終狀態(tài)，你就必然實現(xiàn)不了，這和知道目標但不知道如何實現(xiàn)它是有本質(zhì)區(qū)別的。

你可以做一個小測試：問你的客戶他們真正想要的是什么，然后看看你定出的挑戰(zhàn)性O(shè)KR是否達成或者超越了他們的預(yù)期?

錯誤4：OKR不敢挑戰(zhàn)

毫無疑問，一個團隊的指令性O(shè)KR會消耗他們大多數(shù)可用資源和精力，但不是全部資源和精力。指令性O(shè)KR和挑戰(zhàn)性O(shè)KR合在一起所消耗的資源量，應(yīng)當是超出團隊目前的可用資源范圍的，不然這個團隊的OKR就全部都只是指令性O(shè)KR，因為指令性O(shè)KR是要求必須在現(xiàn)有資源范圍內(nèi)要能全部達成的OKR。

如果一個團隊只使用部分人力/費用就能達成他們所有的OKR，那么這個團隊事實上是在浪費資源，或者說團隊一把手沒有管理好他們的團隊成員。這意味著上層管理團隊需要重新分配其人力和資源，把它們調(diào)配給那些真正可以做得更好的團隊。

錯誤5：低價值O(戲稱“誰在乎”型OKR)

OKR一定要體現(xiàn)清晰的商業(yè)價值，否則，就不值得浪費資源去做它們。低價值O(LowValued Objective,簡稱LVO)指的是那些即使你百分百完成了，得分達到1.0了，也沒有人會真正注意到的O。

一個經(jīng)典(也很有誘惑力)的低價值O示例：“將CPU利用率提升3個百分點。”這個O本身對用戶和谷歌并不能帶來什么幫助。然而，如果將O描述成這樣：“在不改變質(zhì)量/延遲/…的情況下，將峰值查詢所需內(nèi)核數(shù)量減少3%，并將多余的內(nèi)核返回空閑資源池。”則清晰地描述出了經(jīng)濟價值，就是一個好的O了。

這里有一個小測試可以幫到你：OKR能否在沒有直接最終用戶參與，或者產(chǎn)生經(jīng)濟收益的情況下就得到1.0分?如果是，那么你需要重新組織你的OKR描述，讓它顯性地體現(xiàn)有形收益。比如：“發(fā)布X”就沒有道出成功的標準。更好的描述是：“將X發(fā)布到90%以上的集群管理器網(wǎng)元，使集群Y容量翻番?！眲t是一個不錯的O。

錯誤6：KR不足以支撐O的達成

OKR包含2個部分：O描述的是期望達成的結(jié)果，KR是達成這個結(jié)果所要經(jīng)歷的步驟。因而，關(guān)鍵的一點就是，如果所有KR的分數(shù)都是1.0了，那么與之相關(guān)的O的分數(shù)也應(yīng)該是1.0。在制定OKR時，一個常見的錯誤是，所有的KR都是必要但卻非充分的，也即當這些KR都完成了，卻無法支撐O的實現(xiàn)。這個錯誤很有可能是故意造成的，因為這讓團隊躺在舒適區(qū)，不去做必要的資源/優(yōu)先級/風險等承諾，這比交付“困難”的KR要容易得多。

這一陷阱極其有害，因為它拖延了發(fā)現(xiàn)達成O所需資源的時機，沒有及時暴露O不能按計劃達成的風險。

可以做一個小測試：如果把所有KR的得分都標記成了1.0，是否仍沒有達成所希望的目標或意圖?如果是，那么請增加KR，或者重新組織KR，直到O下所有KR能完整無誤地支撐其達成為止。

對指令性O(shè)KR：

要求團隊要及時調(diào)整其他事項的優(yōu)先級，以確保這部分OKR能按計劃100%交付，這部分OKR的得分須為1.0。

如果團隊不能承諾在指令性O(shè)KR上達成1.0分，團隊須適當?shù)貙⑦@一風險及時進行升級上報。這一點很關(guān)鍵：這種情形下的升級不僅是合適的，而且你必須這么做。無論是因為對OKR的分歧、對其優(yōu)先級的分歧，還是由于無法分配足夠的時間/人員/資源而導(dǎo)致無法按承諾達成OKR，都應(yīng)對之進行升級。這讓管理層能提前思考應(yīng)對策略。

推論：這意味著每個OKR都會涉及到適度升級，因為它需要基于已有優(yōu)先級或者承諾做出改變。一個不需要做任何修改的OKR只是一個例行性O(shè)KR，即便以前沒有被明確制定成OKR，它們也不可能是新的OKR。

不能按時達成1.0分的OKR都應(yīng)進行事后回溯。這不是要懲罰哪個團隊，而是要弄清楚究竟發(fā)生了什么，是計劃制定不合理?還是OKR執(zhí)行上出現(xiàn)了問題，找到真正的問題所在，持續(xù)提升團隊能力，以便未來更好地完成指令性O(shè)KR。

指令性O(shè)KR的示例有：

確保服務(wù)達成SLA(服務(wù)水平協(xié)議)。

發(fā)布預(yù)先定義好的特性，或者在指定日期提升基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)的性能。

以一定成本制造并交付一定數(shù)量的服務(wù)器。

對挑戰(zhàn)性O(shè)KR：

挑戰(zhàn)性O(shè)KR被設(shè)計成需要團隊在某季度付出額外的努力才能達成的那些OKR。挑戰(zhàn)性O(shè)KR的優(yōu)先級指明了團隊成員在完成了指令性O(shè)KR后，還需要在哪些地方進行額外的時間和精力投入。當團隊有多個挑戰(zhàn)性O(shè)KR時，團隊應(yīng)優(yōu)先完成高優(yōu)先級挑戰(zhàn)性O(shè)KR，然后再完成次優(yōu)先級挑戰(zhàn)性O(shè)KR……依此類推，以確保資源和精力的聚焦。

挑戰(zhàn)性O(shè)KR及其優(yōu)先級，同樣應(yīng)該出現(xiàn)在一個團隊的OKR列表上，直至其完成為止。如有必要，這些OKR可以持續(xù)多個季度，并不斷推進其進展。僅僅因為一件事情進展不佳就將其從OKR列表中刪除是不對的，這是在掩蓋問題而非真正解決問題。

推論：如果另外一個團隊既有充足的專家資源也有充足的時間投入，那么把一個挑戰(zhàn)性O(shè)KR轉(zhuǎn)交給這個團隊去做會更合適。

團隊管理者需要每季度定期評估挑戰(zhàn)性O(shè)KR的資源滿足度，履行其職責確保業(yè)務(wù)的已知需求得以滿足。管理者不是要接受所有的資源需求，而是應(yīng)在團隊所有指令性O(shè)KR完成之后，按目標優(yōu)先級去進行資源調(diào)度。

可以通過下述這些小測試來檢驗?zāi)愕腛KR是否是一個好的OKR：

如果你只用了5分鐘就寫出了一個OKR，那么它通常不會是一個好OKR。請重寫。

如果你的O超過2行，它很可能就是不清晰的。

如果你的KR描述中充斥著內(nèi)部團隊術(shù)語，例如“發(fā)布 Foo 4.1”，它們通常就不是好的OKR。真正重要的不是“發(fā)布”這個動作，而是其所造成的影響(Impact)究竟是什么。為什么Foo 4.1很重要?更好的表述是這樣的：“發(fā)布Foo 4.1系統(tǒng)，促使注冊用戶數(shù)提升25%?！被蛘吆唵蔚貙懗蛇@樣：“提升注冊用戶數(shù)25%”

使用真實日期。如果所有的KR的截至日期都是季度的最后一天，你制定的計劃就很可能是有問題的。

確保你的KR是可度量的：KR必須是每個季度末可以進行客觀評分的?！疤嵘杂脩魯?shù)”不是一個好的KR，“在5月1號前提升日均注冊用戶數(shù)25%”則是一個好的KR。

確保度量指標是清晰的。如果你說“一百萬用戶”，你要指明這指的是全時段用戶，還是只是7天活躍用戶。

如果你發(fā)現(xiàn)有些重要活動或者重要活動的相當一部分工作量沒有包含到OKR中，請把它加進去。對大型團隊來說，可以對OKR進行分層，采用OKR級聯(lián)的方式去對OKR進行分解：上層團隊關(guān)注大顆粒度OKR，下層團隊關(guān)注小顆粒度OKR(大人吃大饅頭，小人吃小饅頭——譯者注)。

確保那些需要橫向協(xié)同的OKR在每個支撐團隊都已制定相應(yīng)的KR在支撐它。

《Google OKR員工手冊》/谷歌(況陽 譯)

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