淺談 OKR 與 KPI:okr和kpi的定義和應用場景（淺談輒止）

當人們談到 OKR 的時候，常常會拿 KPI 和它對比。實際上，OKR 和 KPI 是截然不同的兩個概念，二者在本質上有著明顯差異。強行對比，無異于探討蘋果和橙子哪個更甜、哪個更脆，沒有太大的意義。

KPI 是 Key Performance Indicator 的縮寫，中文名稱是「關鍵績效指標」，即一系列衡量工作成效的重要指標。管理學家杜拉克曾說，KPI 是引導組織發展方向的「儀表板」。

KPI 必須是客觀的、可衡量的，以下是一些常見的 KPI：

OKR 是 Objective and Key Results 的縮寫，中文名稱是「目標與關鍵結果法」，是一套幫助組織實現目標管理、推動執行與協作的工具和方法。

OKR 中的 O 即目標，是對組織長期使命與愿景的承接，回答的是「我和我的團隊想要完成什么」。KR 即關鍵結果，是實現目標的關鍵路徑，回答的是「我如何知道自己是否達成了目標」。KR 由 O 分解而來，用于支撐 O 的實現。

合格的 OKR 應該符合 SMART 原則，以下是一位產品經理為自己制定的 OKR：

O1：A 產品成功上線，獲得用戶的廣泛認可 KR1：2 月初上架應用中心，實現無障礙下載和注冊 KR2：注冊用戶數達到 50,000，付費率達到 20% KR3：應用中心評分超過 4 星，用戶滿意度達到 85%

KPI 體現了「衡量什么，就得到什么」，是很多組織績效考核的基礎和依據。KPI 的完成情況直接與薪資掛鉤，所以部門和員工往往力求百分百達成指標。對那些業務流程較成熟、創新需求不高的組織和部門而言，KPI 不失為一個可行的績效管理工具。以銷售部門為例，銷售任務完成率是較為常見的 KPI 之一。當指標達成，部門和組織便可增加相應的銷售收入。

實際上，KPI 可以是能夠衡量組織和個人工作績效的任何定量指標。對于大多數行業、組織、部門、個人而言，能夠列舉出的 KPI 數量都非常龐大。但是，數量大并不意味著效果好，「有 KPI」 和「有正確的 KPI」之間還是存在一定差距的。以程序員為例，代碼行數和代碼出錯率這兩個 KPI 相比，顯然后者更加科學嚴謹。

很多組織在使用 OKR 的時候，錯誤地把它當成了績效考核工具。事實上，OKR 起作用的環節在績效考核之前，它的作用是驅動組織產出優秀績效。OKR 和績效考核脫鉤，允許試錯，鼓勵員工制定激進的、充滿挑戰的目標。如果組織要對這些績效表現進行考核，則需要使用其他的工具和方法。

對于所處行業市場環境變化快、業務靈活且創意需求高、正在尋求轉型突破的組織而言，OKR 能夠給予員工更多的創新和自主空間，更好地激發員工潛能。另外，對于內部分工較細、上下游協作角色較多、跨部門協調成本較高的組織而言，OKR 可以幫助組織上下更好地統一方向，驅動員工為更重要的目標努力。

明確了 KPI 和 OKR 的概念及應用場景，組織就可以綜合行業特征、業務情況、組織架構、人員構成等多方面因素，選擇適合自身的工具和方法，并從中獲益。

不是說今天HR或CEO決定全員開始使用OKR了，下周大家都能極速進入OKR。所謂“工欲善其事，必先利其器”，要實踐OKR，首先要有一套便捷的OKR工具。因為要全員對齊目標，要可以實時查看員工的目標進度，還要實現社交化互動等等，這些都是用傳統的Excel表或者共享服務器的形式無法實現的。所以，上線一套合適的OKR工具是企業實施OKR的第一步。

有了OKR工具之后，是不是就萬事大吉了呢？實際上，OKR工具承載的只是一個可視化的工具系統，譬如我們的，為何在釘釘圈層有如此高的反饋，論產品設計、技術開發?這個越來越難以成為行業壁壘，信息如此透明化，行業的護城河早已經不能完全依賴程序員了，所以的TCM（培訓和咨詢）服務深入到每一家企業去支持他們達成“”目標。從企業OKR宣導到OKR培訓、到OKR的陪跑等，的TCM團隊都積極參與，不僅幫助企業統一認知、創建OKR，并協助企業做好輔導、復盤等，將其他成功企業的經驗傳播開來，讓企業在實踐OKR的過程中少走彎路，逐漸形成良好的OKR文化。

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