公司要開始OKR的必要條件離不開高層的正確理解與支持（公司層級okr實施需要分為幾大步走）

OKR不是工具級的管理體系，也不是功能級的管理體系-如銷售管理、研發管理那樣，它是一個系統級的管理體系，就像戰略、企業文化那樣，需要企業最高層的深度參與和定調，然后再層層分解。

很多企業在導入OKR的過程中，非常重視中基層干部和員工的參與，要求他們掌握OKR的思想體系、操作流程、技能細節，但是這些企業在高層的參與上明顯不夠，最終，OKR成為任務協作平臺或項目管理平臺，他們只獲得了OKR體系最為表面和淺層次的收益，卻將最重要的好處忽視掉了。

OKR對最高層管理團隊的好處顯而易見，但是這種好處很容易被忽視。由于最高層團隊的相處時間比較充分，所以高層之間容易產生一種錯覺：我們都清楚彼此知道要做什么。事實上，幾乎所有的團隊都需要經過高質量的溝通來達成共識。所謂高質量的溝通是說，溝通不僅僅是告訴對方你希望達成什么，你還要告訴對方為什么要達成這些目標，為了達成這些目標你準備做些什么來配合；反過來對方也是如此，他也要告訴你他對你目標的理解，對你準備怎么干他理解到什么程度，他能做出什么承諾……經過這樣的過程，你們才真正的成為心意相通的合作伙伴，而不是自行其是的松散團隊。

在真人才對客戶的OKR實施輔導中，常常讓我們感到驚訝的是高層的孤獨感，尤其是老板。做出正確的決策和讓人理解這些決策同等重要，但是大多數企業家擅長前者而短于后者。所以在落實自己想法的時候，他們往往感到缺少執行團隊的共鳴。

對知識型員工來說，理解上級的決策，是他們能夠投入自己才智與激情的前提。對所有人來說，做什么并不重要，重要的是做這些事情能否讓他感覺到有意義。之所以人們會在完成同樣的任務上表現出截然不同的績效結果，除去能力匹配這一因素外，最重要的就是他們對任務的意義感知存在巨大差異。

這簡直就是硬幣的兩面，老板對自己的決策宣講的不夠導致不被團隊理解，團隊不理解決策導致老板的孤獨。這個問題層層傳導，一直到最基層的員工，大多數人在大多數時候不知道日復一日的重復勞動意義何在。對于標準化程度非常高的體力勞動來說，帶來的是士氣低下，但是產出仍可依靠標準來維持；對于知識型員工來說，缺乏共識帶來的缺乏意義不僅降低士氣，還使任務的達成遙遙無期。

在這個意義上來說，OKR是最好的、系統化的共識管理體系。如果高層不能正確的理解，就缺乏意愿親自制定有挑戰性的OKR ，結果就是由于在企業層面沒有提供業務邏輯對齊的終極標桿，在中基層干部和員工中設定的OKR自然而然會偏離正軌。

由于基本的邏輯與手法簡單易懂，OKR很容易被企業導入，但是很難被實施到位。這就像精益生產的杜絕任何浪費的理念一樣，易懂而難做。事實上按照基本理念去做的企業幾乎沒有獲得成功的。這是為什么？

OKR需要的文化氛圍對中國企業來說是陌生的，不對OKR的達成情況進行考核，或者說不將達成的結果與獎懲掛鉤，這些都是中國企業不適應的場景。如果將OKR的達成結果與獎懲掛鉤，那么就會與設定挑戰性的目標這一基本原則相沖突；如果不將OKR的達成結果與獎懲掛鉤，又會出現員工對OKR投入的熱情不足。這種兩難的困境需要平衡KPI與OKR兩者來應對，而作為把握政策的制定和解釋權力的高層，是把握這種平衡的仲裁者，他們的理解是否正確，直接決定了OKR在企業能夠走得多遠。

所以，當一家企業決定導入OKR，先達成共識，獲得高層的正確理解與支持吧。

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