OKR的三大指標和OKR實施過程具體是怎么樣的？（okr成功實施的必要條件）

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，被谷歌成功使用，現在逐漸也被很多國內的公司采用。

從戰略開始確定年度目標，季度目標

目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發展方向。

從季度目標到“關鍵成果”的分解

所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么，KR是必須具備以下特點的行動：

目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

從關鍵成果到“行動計劃“

當有了關鍵成果（期望的結果）后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大家。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對于很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。

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