OKR實踐中的痛點（4）：再談老板的KR我的O（okr成功案例）

關于“老板的KR”和“我的O”之前寫過一篇文章 《OKR實踐中的痛點（1）：老板的KR我的O，怎么辦？》，引起過很大的爭議，前段時間再次直播時，又有小伙伴對這個問題十分困惑，所以我再拿幾個實例來講講。

基于傳統目標管理/績效考核的層級分解關系，大家對于上級的目標和下級的目標的關聯關系很容易理解為“樹狀關系”。

如果我是老板，我有3個下屬，在OKR的實踐過程中，我如何讓下屬能夠和我對齊呢？我不能寫3個目標和一系列的KR，然后讓他們照搬過去吧。這個時候大家的直覺思維，就是我寫幾個目標，然后將對應的KR給到下屬，這樣就對齊了。這樣對嗎？可行嗎？

如果我是CEO，我分管有運營、產品、研發和HR團隊呢？每個團隊的類型都有很大的差異性，如何操作呢？我要給每個團隊一個目標和一系列的KR嗎？

我們知道，OKR中的目標（O）和關鍵結果（KR）的關系屬于充要條件，非常重要的一個知識是，KR都是假設出來的，KR在實施過程中極有可能碰壁，這個時候我們必須更換解決方案，從而引起KR的更改。

一個典型的例子如下：

CEO的目標O：企業銷售額取得突破性增長，銷售額從2個億增長到5個億。

KR1：全國范圍內建立20家省級分公司（含直轄市）；

KR2：舉辦200場銷售大會；

KR3：開拓1000個戰略客戶；

KR4：和200個戰略客戶簽訂銷售合同；

如果你是HR總監，看到這個目標和對應的KR，你肯定沒有一條可以對應對吧，這個時候你的目標如何設定呢，你必須經過吸收和消化，制定出的目標應該是支持目標達到5億的，人力資源管理方向的解決方案。

目標O：提供人員貯備，支持公司銷售額戰略性突破

KR1：招募30個優秀的省級分公司總經理；

KR2：優化升級績效考核策略，輸出新的績效激勵方案；

KR3：舉辦銷售領袖訓練營5期；

KR4：培養50名高級銷售專家；

合理的OKR目標，應該形成網狀結構，這樣才是OKR的協同威力。

《敏捷績效領導力》以OKR、Scrum和團隊績效為核心，聚焦在團隊目標管理和團隊的敏捷績效管理實踐上，努力提升組織和團隊的績效轉型提升上。

《敏捷績效領導力》公開課（點擊圖片報名）：

北京公開課：2021年4月17日~18日

上海公開課：2021年5月15日~16日

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