OKR是什么意思？要怎么去理解OKR（okr分別是什么意思啊）

為何它會(huì)讓谷歌實(shí)現(xiàn)爆發(fā)性增長呢？

為什么OKR一經(jīng)傳入中國，知名企業(yè)百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)、融云等企業(yè)都在爭相推廣和實(shí)施OKR呢？

讓我們一起來揭開OKR神奇的面紗！

OKR是英文“Objectives and Key Results”的縮寫，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。

OKR的思路源自德魯克的“目標(biāo)管理”。1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。

它的核心思想是放棄命令驅(qū)動(dòng)的管理，擁抱目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的管理。老福特堅(jiān)持命令驅(qū)動(dòng)管理的模式，結(jié)果福特汽車公司瀕臨倒閉。經(jīng)理人必須實(shí)施目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的管理,這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。

從根本上講，目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。德魯克的這個(gè)思路也是現(xiàn)代管理提倡的自組織、自管理的基礎(chǔ)。

1976年左右，Intel為實(shí)現(xiàn)從存儲(chǔ)器往處理器的轉(zhuǎn)型，希望找到一個(gè)方法，同步工作重心、統(tǒng)御工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。當(dāng)時(shí)，作為德魯克忠誠信徒的安迪·格拉夫，打著“HOM（High output Management）”的大旗，發(fā)明、推行了OKR。

John Doerr因?yàn)楫?dāng)時(shí)在Intel效力，對這個(gè)工具深以為然。同一時(shí)期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個(gè)MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results (MOKRs)。

1999年已經(jīng)是知名風(fēng)投KPCB（KPCB是一家投了無數(shù)知名科技企業(yè)的極富盛名的機(jī)構(gòu)）合伙人的John Doerr，作為谷歌的董事，把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。經(jīng)過幾個(gè)季度的嘗試和糾結(jié)，OKR在谷歌終于得以實(shí)施。

由于OKR在谷歌成功實(shí)施，OKR方法被其它知名IT企業(yè)借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認(rèn)同。后來，谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門進(jìn)行OKR系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)施。

現(xiàn)在OKR廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。

幫助組織思考主要目標(biāo)，避免迷失方向；它是一種溝通機(jī)制，讓每個(gè)人都知道什么是最重要的；找到一個(gè)衡量進(jìn)展的指標(biāo);讓團(tuán)隊(duì)保持專注。

OKR的基本原則

1.可量化：

OKR應(yīng)該是可量化的（時(shí)間、數(shù)量）。

2.有挑戰(zhàn)

OKR應(yīng)該是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。正常完成時(shí)，以0-1.0分值計(jì)分，分?jǐn)?shù)0.6-0.7是比較合適（這被稱為“sweet spot”）；

如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考，那個(gè)項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。

要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。——這與KPI要求“跳一跳夠得著”看似類似，然而更鼓勵(lì)設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

3.透明化

OKR需要公開、透明、可視化的管理，每個(gè)人都可以了解到其他人的目標(biāo)，當(dāng)你能夠看到同級(jí)、上級(jí)或者老板的目標(biāo)時(shí)，你至少要看看你的方向是不是跑偏了吧。

O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻模籏Rs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。

個(gè)人、組、公司OKRs的不同：個(gè)人OKRs是你個(gè)人展現(xiàn)你將會(huì)做什么；組的OKRs不是個(gè)人打包，是組優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對整個(gè)公司的展望。

OKR關(guān)注的是組織目標(biāo)和價(jià)值的管理，Scrum關(guān)注的是價(jià)值驅(qū)動(dòng)的交付，關(guān)注的是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

OKR和Scrum結(jié)合能夠很好的保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。我們需要把KRs轉(zhuǎn)換為Scrum的Backlog，然后分階段、分迭代實(shí)現(xiàn)。對應(yīng)不確定性很強(qiáng)的目標(biāo)，比如研發(fā)新產(chǎn)品，用Scrum這種經(jīng)驗(yàn)型過程更合適。如果目標(biāo)是明確的，可重復(fù)或大規(guī)模復(fù)制的，那么可以采用預(yù)定義過程。

首先要說明的是OKR不是KPI，不是用來做考績效核的。OKR提供了一種目標(biāo)管理的方式，它的重點(diǎn)是管理而不是考核。它能夠讓團(tuán)隊(duì)關(guān)注目標(biāo)、關(guān)注真正重要的事情，而不是整體圍著考核相關(guān)的數(shù)字、公式轉(zhuǎn)。

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