華為是怎么樣來玩OKR的？（華為okr工作法）

當工業革命時期所適用的績效考評制度不再適用于創新驅動時代的公司治理時，許多科技企業陸續宣布廢除KPI，轉而采用OKR，（ObjectivesandKeyResults）即目標與關鍵成果法，這一方法被證明對促進企業的創新能力更加有效。與此同時，OKR也對企業的組織管理提出挑戰。作為最早將OKR著作翻譯并介紹到中國來的人，況陽深度參與了華為公司的OKR轉型，這也是中國企業實踐OKR的樣本。

華為做OKR的原因來自于內部和外部。當時，華為內部讓員工反饋公司存在的主要管理問題，分析之后發現，反饋的問題中績效管理占了四分之一，這是內部的觸動點。

外部原因則來自于許多企業逐漸廢除績效評級。最讓華為觸動的事情是IBM公司在2016年2月，一封給內部員工的郵件中寫道：“GoodbyePBC，HelloCheckpoint”。宣布廢除一年一度的績效評級機制，改從5個維度評估員工的工作表現：業務結果、客戶成功的影響力、創新、對他人的責任感、技能。

華為的高管開始思變——華為的績效管理到底朝著什么方向走？

我從2005年在華為工作，完整感受到華為從早年不鼓勵創新，到現在要求客戶和創新雙輪驅動。早年，華為的策略是客戶只要提出需求，不管研發能否跟上都必須做到。

但現在，單靠客戶驅動已經無法讓企業再向前發展。普通用戶或許自己也不知道需要什么，企業要做的是去觸動群眾的隱性需求，找到創新點、開發新產品、引領市場。這是中國很多企業面臨的困境，這需要不斷嘗試，將創新孵化出來，單純的KPI考核并不利于這種創新的嘗試和孵化。

KPI不再適用于如今的華為，但需要采用什么樣的管理方式？華為高管提出了3個問題：華為到底要不要績效管理？要不要個人績效？要不要組織績效？

提出這三個問題后，我們在頂級咨詢公司里招標。但咨詢公司所熟悉和遵循的還是工業時代的管理方法，對于創新時代的管理既不擅長也不熟悉。咨詢機構并沒有點明OKR的本質，也沒有回答能夠給我們帶來什么結果，背后的理念是什么，只回答了谷歌怎么做，GE怎么做，這些都是我們已知的內容。于是我們開始自己來回答管理層提出的三個問題。

2012年后，當華為開始專注創新時，原有的考核方式已經不利于創新的激發。以研發團隊來說，今年要朝哪幾個方向創新，研究人員比管理層更清楚。

傳統KPI的核心是達成目標，得到相應的回報，即價值創造、價值評價和價值分配。但OKR不同，OKR強調如何盡可能促進員工的自主性，在過程中進行管理，而不是根據既定目標和完成率進行考核。

華為早年處于跟隨到階段，但這幾年，產業進入技術無人區和深水區，許多企業強調創新驅動，華為需要自己做創新。華為內部的研究機構，有一些在探尋未來5-10年甚至更長遠的技術，短期內很難說能夠對企業產生什么價值，但從長遠看一定是有價值的。這種大創新，很難用短期的考核去束縛它，這個時候OKR就能夠派上用場。

傳統績效管理中，團隊目標是逐層自上而下分解的，基層員工需要無條件接受并執行，這不利于激發員工的內在動機。OKR在制定團隊目標時，采用自下而上的方式，主管召集團隊成員共同商議，眾籌出團隊的OKR。

答案也是肯定的。因為只有團隊目標或者個人目標都不利于使團隊達到最佳狀態。

個人OKR的制定，依循團隊OKR的方向，員工結合團隊OKR和個人興趣，思考自己可以在哪些方面為團隊OKR做貢獻，將自己的OKR錄入到公共的OKRIT平臺上，邀請主管和團隊成員對自己的OKR進行評論，并結合意見刷新個人的OKR。

這樣的方式其實也避免了“干活干得好，不如PPT寫得好”的誤區。因為OKR是公開的，信息相互之間就能夠看到。主管了解工作時，就能自己調出來，能夠緩解“PPT現象”。

OKR在中國的實踐，無法照搬西方模式，在中國企業內部推廣OKR，需要將OKR放到整個人力資源體系里看。

如果企業員工本身習慣于被管控，領導也習慣于強管理，企業本身業務又沒有太多創新，這個時候會發現，引進OKR對企業可能沒有多大用處，甚至無法落地。

因此在華為推廣OKR期間，我們并不是一個很強的行政指令，而是承擔咨詢部門的角色，在企業內部給要做OKR的部門提供支撐和服務。

其次，中國開展OKR，IT平臺越發重要。華為或今日頭條，其背后都有一個OKR的IT平臺在驅動企業，并且這些IT平臺都是企業內部自建的。

還有一點中外不同的是在文化層面。中國開展OKR時，最核心的是促進整個公司文化的轉變。對應到中國企業，許多企業的創始人基本都是終身制，創始人的烙印非常重，這個影響會一直存在。

因此在推進OKR時，需要跟企業文化做平衡，例如OKR強調的是激發員工的自主性，但真正到華為體系下實踐時就發現，可能沒有辦法把整個華為的文化都變成自我驅動，需要尋求一個平衡。

這時，華為OKR所走的路徑就和谷歌不同。如果谷歌說團隊今年要做幾件事，團隊成員自己提出。華為則是組織規定要做十件事，員工可以自主選擇，是滿足組織需要的情況下發揮員工的自主性。今日頭條則規定今年要做一個產品，但具體做什么沒有想好，員工可以發揮自主性，做出來就能繼續。每家企業的OKR實踐都不同。

OKR在華為的推進也并非一帆風順，首先大家的理念和認知不同。華為的KPI從2008年自IBM公司引進之后至2015年，已經過了7年。2008年華為只有5-6萬人左右；2015年華為大概有17萬人，這意味著大概約12萬人是在KPI體系下成長起來的，管理上的固化非常嚴重。領導會擔心這樣的考核方式，如何激發員工的動力？

OKR有4個特征：透明公開、敏捷開放、自下而上以及目標和評價解耦。

公開透明，圍觀及承諾，又由于OKR不用做考核，使得員工更能放下包袱，做一些突破性創新。

華為有個優勢是，一旦某一個優秀的實踐得到論證，就能夠在內部得到快速傳播。啟動試點到2016年5月，部分團隊效果已經顯現。之前用KPI考核時，大家相對比較保守。但采用OKR后，團隊里的一些員工敢于定有挑戰性的目標。

2016年，華為OKR推進得非常快，我帶領一個團隊把OKR的做法固化到IT系統里，將OKR所有的指標在這個平臺公開，便于規模化的開展。但到2017年4月，當OKR準備在企業更大范圍內開展時，高管層面出現了動搖。假如在全公司范圍內開展OKR，是否會存在很大風險，OKR這個時候是否應該緩一下？直到2018年5月，華為新任人力資源總裁上任，他個人非常支持OKR。在此之后，我們開始在華為全研發體系大約8萬人里推進OKR。

為了保證能夠持續激發員工的內在驅動力，華為的一個團隊在實踐OKR中，制定了該團隊OKR的十大信條：始終思考我的目標對客戶的價值；主動承擔，為團隊做更大貢獻；目標認定后堅定執行，相關變更即時知會周邊成員；在聚焦自己目標的基礎上盡力幫助別人；精益求精，堅持對技術的執著追求；合理規劃工作，核心時間聚焦核心工作；面臨壓力仍然堅持質量；求助他人前，確保我已經做過深入思考；勇于挑戰新領域；我的成長我做主。

當然，我們針對每個部門的不同情況進行評估，在一些非創新驅動部門，并沒有急于推進OKR，例如在市場營銷部門，KPI仍然保有其優勢，雖然OKR其實是兼容KPI的，但我希望是分兩條線走。

同時，OKR的推進與企業的人才招聘也有關。早年，華為招聘員工是“一貧如洗，但胸懷天下的人”。一貧如洗表明對物質有渴望，這時選擇工作并不是因為興趣，而是因為解決了現實的迫切需求。在這樣的假設前提下，選的人一定不是自主性驅動的。隨著華為公司的龐大，原有管理模式的問題逐漸暴露。

有趣的一點是，華為的招聘先行于OKR，到后來發現，華為后面幾年招聘的員工，和早年的員工在思維上有明顯不同。早年，當管理者問員工對管理層對建議，大家都希望能多管一點。但后面進來的員工則會覺得主管管得太多了。事實上，從管理者的角度，已經比過去自由得多，從這一點來看，人才結構已經發生了變化。

在實行OKR的過程中，一些新員工接受程度更高，甚至能夠制定一些有挑戰性的目標，并能夠完成，但老員工開始時還處于觀望態度。

整體來看，中國企業對OKR的實踐程度還處于初級階段。我們和一些企業交流，發現很多企業無法說明白OKR背后的本質是什么，跟KPI到底有什么區別，能夠給企業帶來什么，這個過程中如何去運營？

如果連OKR的核心理念和本質都不知道，它其實就是一個工具和框架。OKR背后的理論基礎是內在動機，它是一種實操性很強的目標管理方法。企業是否能夠激發員工的內在動機，反過來也說明OKR促進了企業的創新。

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