OKR是一劑代替“KPI”的良藥嗎？（OKR和KPI的區別）

據說，OKR誕生于英特爾，后來發展于Google，因為Google業績的持續NB而發展，在《重新定義公司》中對于OKR也大贊特贊，于是乎從2015年我就開始研究這樣的邏輯，研究在中國如何落地（因為我覺得一個好的東西必須要能夠落地），中間也有很多學生請教我落地的方法，說老板看了如何興奮，然后如何讓HR趕緊落地執行。同時，我也開始做了一些實驗，在不同的公司，通過選擇NB的項目，訂立NB的目標，項目PK的方式看能否落地實施。

結果是：沒有一個能夠持續成功的！偶爾的項目會成功，但時間長了，團隊就放棄了，為什么？ 因為挫敗感，為一個項目訂立NB的目標，意味著完成的幾率一定小了很多，而持續的沒有達成意味著不斷的挫敗，時間長了，團隊人員就不干了。再往深層次分析？為什么Google可以，在中國的絕大多數公司不行？ 于是我就開始找答案，試圖解釋這個原因，我相信一定有某種大家還沒有重視的基因是導致OKR在Google成功的要素。在閱讀和分析了大量相關行業的各類視頻、書籍后，我想我找到了為什么Google能行，而中國公司不能行的核心基因：人。

Google最NB的基因-人和創新機制

OKR最核心的幾個理念是：

1、可量化的（這個和KPI沒有本質區別）；

2、目標要是有野心的，要有挑戰的，一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了；

3、每個人的OKRs在全公司都是公開透明的（這個沒什么特別的，KPI也可以全部公開）；

4、考核結果和薪酬獎金沒關系。

這其中最核心的就是第二項和第四項：具有挑戰性的目標、考核結果與薪酬沒關系。目標有野心，核心思想是要訂立NB的目標，對于Google來說，這個沒問題，因為Google素來以嚴格的錄用標準為核心，一支愿意改變世界的大牛戰隊。對于牛人來說，不斷挑戰自我極限才是最爽的。

再深入分析Google的創新機制，分析Google針對創新所做的一切動作，發現這些機制才是OKR落地的核心：

1、 以創新為核心的企業文化

2、 只聘用最NB的員工

3、 為十倍目標奮斗的Google X “登月工廠”計劃

4、 讓百分之二十的時間給自己干

5、 基于產品委員會的評審機制

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