各行各業都該認識OKR（各行各業的人都在做什么）

理念源自彼得·德魯克，產生在英特爾，后在谷歌發揚光大的管理方法工具OKR，在2005年左右已火遍美國的每一家互聯網公司，Uber、YouTube、Facebook、Twitter、LinkedIn等等。

OKR的全稱為"Objectives and Key Results"，即"目標和關鍵結果"，其在面世之初被多家大型公司引進使用，并根據各企業的行業特質和公司制度進行了個性化的創新。

以谷歌為例，谷歌員工的OKR評分公開透明，CEO拉里·佩奇也不例外。通過員工的資料庫，內部員工可以查看包括佩奇在內的每一個同事的評分，每一期間的目標和分值。因此，員工們不但明確自己的任務，同時也能了解他人在做什么，確保每一個員工都向著共同的目標前行，每一個員工都能得到來自于其他員工的協助和肯定。

同時，谷歌的OKR不是績效評估工具，不與薪酬和晉升直接掛鉤。分數永遠不是最重要的，只是起一個直接的引導作用，目的是保證谷歌在公司層面、團隊層面、高管層面和普通員工層面都能平穩運行。

引入OKR后，谷歌的銷售業績逐漸走出低谷，從100億美元增長到7000億美元，一躍成為2017年《財富》最佳公司第一名。OKR在谷歌的成功實踐，使得Microsoft、Oracle、Twitter等國際知名企業也紛紛引入OKR。

谷歌前員工、Twitter前CEO迪克·科斯特羅認為從他谷歌學到的最寶貴的東西就是OKR，因為“隨著公司的成長，最難辦的就是溝通。OKR是確保每個人都明白如何衡量成功和戰略的好方法。"

OKR在硅谷得到廣泛應用的原因，除了天生的深厚理論根基，更離不開其強大的普適性。由于OKR在海外科技公司很流行，人們容易產生一種"只有互聯網公司才需要OKR"的錯覺。但無論是什么行業，都需要先進的企業管理理念，尤其是到了新的階段。

回本溯源，OKR的獨特性在于幫助團隊聚焦重點、對齊方向，進而量化結果，在不斷的反饋中優化策略，是如佩奇所言的"成功的組織往往是最大化利用現有資源，集中精力打造頂級產品的組織。"這不是互聯網公司的專屬，而是每個致力于開拓創新的企業都需要發力的方向。

創業公司早期目標不清晰，導致后期問題越滾越大；缺少管理經驗的年輕管理者，沒找到合適的方法論指導自己的工作；傳統大公司戰線過長、覆蓋領域太多，復雜的上下層級關系使得企業目標難以對齊……等等問題都需要一個合適的管理方法及工具來幫助企業完成其目標。

作為一種管理理念和方法論，OKR并不是高高在上的存在。小作坊和大企業、傳統企業和互聯網公司，都可以用OKR進行科學的目標管理，提升組織效率。

國內的管理理念其實也是在不斷發展，逐漸認識到新工具和新管理理念的重要性。此情此景下，找到合適的工具落地，是讓高大上的管理理念轉化為企業經營實踐的必要手段。

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