OKR、KPI、360環(huán)評(píng)，哪個(gè)最讓你頭禿？我是如何被績(jī)效一步步內(nèi)卷的

OKR、KPI、361考核、360環(huán)評(píng)……

在大廠的你，正在被哪個(gè)考核折磨得頭禿？

去年年底，有媒體報(bào)道稱阿里巴巴將取消強(qiáng)制“361”末位淘汰考核制度。

“361”制度是阿里巴巴績(jī)效考核評(píng)分（5分制）中優(yōu)良差的占比：3.75-5分的員工占比30%，3.5-3.75分的員工占比60%，3-3.25分的員工占比10%。

簡(jiǎn)單理解，就是一種考核的強(qiáng)制排序：30%的明星員工，60%的普通員工，10%的需淘汰或調(diào)整員工。

如員工年終績(jī)效為3.25分或以下，會(huì)被取消年終獎(jiǎng)和晉升機(jī)會(huì)，連續(xù)2年績(jī)效評(píng)分低于3.25就會(huì)面臨被辭退。

很長(zhǎng)一段時(shí)間，這種制度讓阿里人痛不欲生，認(rèn)為這種考核讓大家嚴(yán)重內(nèi)卷。

但到底哪種考核最能幫助人數(shù)以萬(wàn)計(jì)的大廠保持員工積極性、協(xié)同性，向著共同的目標(biāo)奮斗呢？

績(jī)效考核既是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)。過(guò)于嚴(yán)苛，讓員工內(nèi)斗內(nèi)耗，但過(guò)于寬松，又容易滋生腐敗，工作散漫。

為了找到最適合企業(yè)的績(jī)效，近幾年KPI、OKR、360環(huán)評(píng)等考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)運(yùn)而生，被應(yīng)用到字節(jié)跳動(dòng)、百度、華為等大廠，但實(shí)際效果如何呢？

之前講述過(guò)一群被大廠績(jī)效折磨的互聯(lián)網(wǎng)打工人，他們之中：

有的人為了達(dá)到KPI績(jī)效終日失眠，最終不得不通過(guò)話術(shù)哄騙客戶來(lái)為自己增加業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，感覺(jué)自己被數(shù)據(jù)捆綁，干了不符合價(jià)值觀的工作；

有的人在寫OKR的過(guò)程中，練就了一身“編故事”能力，最害怕每?jī)蓚€(gè)月一次的OKR評(píng)估大會(huì)，感覺(jué)就像上了內(nèi)部“吐槽大會(huì)”；

還有的人相對(duì)內(nèi)向，不善交際，受不了考驗(yàn)內(nèi)部人際關(guān)系的360環(huán)評(píng)，即使工作勤奮努力，最終依然因?yàn)?60環(huán)評(píng)表現(xiàn)不佳而離開(kāi)心儀崗位。

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這個(gè)崗位薪資結(jié)構(gòu)是底薪 績(jī)效，績(jī)效用KPI進(jìn)行考核，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

每個(gè)月上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)部門整體業(yè)績(jī)目標(biāo)、每個(gè)客戶上月消耗的廣告金額，給到每個(gè)優(yōu)化師本月的KPI目標(biāo)。

完成60%以下沒(méi)獎(jiǎng)金，完成120%以上有2倍獎(jiǎng)金，150%以上有3倍獎(jiǎng)金。

KPI考核跟評(píng)級(jí)掛鉤，每個(gè)季度調(diào)整評(píng)級(jí)，業(yè)績(jī)墊底降等級(jí)，連續(xù)降兩次會(huì)被勸退，業(yè)績(jī)靠前會(huì)升等級(jí)漲工資。

我們時(shí)時(shí)面對(duì)從上至下的施壓，部門氛圍充斥著緊張壓抑，人人如履薄冰。

我有收集手辦的愛(ài)好，每個(gè)月花銷不小，讀書時(shí)問(wèn)家里拿錢容易，工作后只能靠自己。出來(lái)那會(huì)月均7000的工錢入不敷出。為了手辦錢，卯足勁去賺績(jī)效工資。

考核制度對(duì)新人還算友好，剛開(kāi)始業(yè)績(jī)目標(biāo)很低，容易完成，前期很快升上去了。

過(guò)了半年蜜月期，發(fā)現(xiàn)越往后完成目標(biāo)越難，跟我同期的同學(xué)走了大半。

有時(shí)候還在吃中飯，收到群里發(fā)的月報(bào)數(shù)據(jù)消息，差點(diǎn)被噎到，感慨錢難賺，再來(lái)冥思苦想下個(gè)月怎么活下去。

社畜第一年，頻頻失眠，滿臉爆痘，每天回到公司煩躁不想干活，我上網(wǎng)查了癥狀，一度以為自己得了抑郁癥。

在我的工位抽屜里擺滿了復(fù)合維生素、魚油等保健品，每天就著咖啡送服，心里自我催眠。

資深老人跟我說(shuō)，考核到最后只有兩種結(jié)果：

一種是，考核越往上越難升，很多人走不上去就往外跳，不會(huì)長(zhǎng)期留下來(lái)；

另一種是，公司出現(xiàn)很嚴(yán)重的割韭菜現(xiàn)象。部分人為了在考核中活下來(lái)，用話術(shù)哄騙客戶多消耗，不管效果，如果效果不佳就繼續(xù)給客戶洗腦，讓他們繼續(xù)投放。

有段時(shí)間我們還因此收到客戶投訴，說(shuō)我們騷擾。

考核雖讓業(yè)績(jī)有增長(zhǎng)，服務(wù)質(zhì)量卻有所疏忽，透支了客戶的感情賬戶。

我面子薄，一直做不到放下身段糾纏客戶，做了一年半，沒(méi)從青銅熬成王者，頂著大廠光環(huán)離開(kāi)了。

不過(guò)回過(guò)頭來(lái)看，抗壓能力，解決問(wèn)題的能力，目標(biāo)感都被練出了新高度。

很多傳統(tǒng)公司把大廠考核視為優(yōu)秀的神話，在圍城內(nèi)，仍會(huì)有員工覺(jué)得考核漏洞百出。

但公司十多年時(shí)間依然沿用這套辦法，證明這套辦法利大于弊，公司和個(gè)人利益很難兩全。

Judy??? 內(nèi)容運(yùn)營(yíng)???? 26歲

OKR（Objectives and Key Results）全稱“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。

OKR最初由Intel制定，再后來(lái)被引入谷歌沿用至今。除了Google以外，F(xiàn)acebook、Twitter、Linkedin，還有國(guó)內(nèi)的字節(jié)跳動(dòng)、知乎等企業(yè)都在使用。

我2019年進(jìn)字節(jié)跳動(dòng)，部門就在操作OKR這種新玩法。

我每個(gè)月需要定自己的OKR，但薪資發(fā)放不跟目標(biāo)掛鉤，每?jī)蓚€(gè)月內(nèi)部會(huì)對(duì)大家的OKR完成結(jié)果進(jìn)行復(fù)盤。

但對(duì)我來(lái)說(shuō)，每天的工作并不那么痛苦，真的痛苦的是寫OKR的時(shí)候，真的讓我討厭到想辭職。

由于想不出個(gè)人目標(biāo)，導(dǎo)致我編故事的能力直線上升。

有次我在網(wǎng)上抄了一些別人的OKR交差，結(jié)果沒(méi)蒙混過(guò)關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)一條條指出修改意見(jiàn)，例如，哪個(gè)目標(biāo)低了要求修改，或者哪些目標(biāo)遺漏了提醒加上。

其他工作沒(méi)完成多少，這OKR的修改我足足改了好幾版。

相比KPI的具體指標(biāo)，OKR更寬泛一些。它考核的不止業(yè)績(jī)，還有團(tuán)隊(duì)管理、個(gè)人能力提升等，只要是你在本月想要做的都可以寫上去。

有人寫得很勵(lì)志，恨不得把24小時(shí)都用上，如月內(nèi)讀書5本，每天健身1小時(shí)，讀英語(yǔ)1小時(shí)，學(xué)會(huì)插花等。

我一直在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)工作，中飯、下午茶、晚飯樣樣全，養(yǎng)了一身膘。剛進(jìn)去那會(huì)寫OKR，領(lǐng)導(dǎo)給我提了一月瘦5公斤的目標(biāo)，不達(dá)目標(biāo)跑5公里，結(jié)果當(dāng)然沒(méi)完成。

以前習(xí)慣單打獨(dú)斗，現(xiàn)在OKR讓我看到對(duì)方的工作推進(jìn)和成長(zhǎng)軌跡，并參與到其中，成為背后推手。

以前覺(jué)得不可能的事情，在這里變得簡(jiǎn)單容易，但也用多幾倍精力應(yīng)付隨傳隨到。

我們部門的同事就像一臺(tái)24小時(shí)運(yùn)作的OKR機(jī)器。

他們看起來(lái)自律性高、目標(biāo)清晰。每?jī)蓚€(gè)月，部門內(nèi)部開(kāi)會(huì)對(duì)自己的OKR進(jìn)行結(jié)果陳述，進(jìn)行復(fù)盤。

每次的會(huì)議都會(huì)變成吐槽大會(huì)，哪里做的不好，會(huì)被直接提出，經(jīng)常為某個(gè)問(wèn)題撕逼。

懶一點(diǎn)、臉皮薄一點(diǎn)都沒(méi)法活。

常聽(tīng)人說(shuō)公司考核走形式主義，在我部門，領(lǐng)導(dǎo)和同事都很軸，結(jié)果陳述一分鐘內(nèi)沒(méi)談到重點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)無(wú)情打斷，爭(zhēng)分奪秒是大家的共識(shí)。

如果說(shuō)其他公司做考核是動(dòng)物園里老虎的被動(dòng)投食行為，那這里的考核就是叢林里野生老虎的主動(dòng)覓食。

很多公司推崇OKR，覺(jué)得OKR是績(jī)效創(chuàng)新的神奇寶貝，特別疫情打擊下希望用更好的考核工具改善人員狀況，但嘗試下來(lái)并不理想，覺(jué)得虛。

在我看來(lái)，OKR需要一定的基因土壤。

在互聯(lián)網(wǎng)大廠，996跟吃飯一樣正常，OKR能幫助這些人把工作做得有計(jì)劃、更好推進(jìn)。但在傳統(tǒng)企業(yè)中，OKR不過(guò)是掛在天上孤芳自賞的口號(hào)罷了。

老孫?? 產(chǎn)品經(jīng)理???? 28歲

因?yàn)椋?60度考核跟漲薪聯(lián)系在一起。

考核一共分八級(jí)，從低到高對(duì)應(yīng)F、I、M-、M、M 、E、E 、O進(jìn)行強(qiáng)制分布，累積獲得兩次M 才有資格漲工資。

考核的內(nèi)容包括3部分：業(yè)績(jī)、字節(jié)范和投入度。

員工可以邀請(qǐng)同事進(jìn)行評(píng)分，評(píng)分的人數(shù)十幾二十人，每個(gè)人可以評(píng)估別人，同樣也會(huì)被別人評(píng)估。人選自己定，HR進(jìn)行審核，如果不合適HR會(huì)協(xié)助選人。

360環(huán)評(píng)讓面子工程顯得尤為重要。在這里我算是意識(shí)到什么叫做“難做人”。

有些人風(fēng)頭過(guò)盛，遭人嫉妒，得到的評(píng)分并不高。有些人工作平平，但群眾基礎(chǔ)不錯(cuò)，拿到的分?jǐn)?shù)不低。

我的團(tuán)隊(duì)人數(shù)不多，但每到給團(tuán)隊(duì)成員打績(jī)效分就腦殼疼。

雖然有工作業(yè)績(jī)可查，但要給分?jǐn)?shù)時(shí)，需要花很大時(shí)間去平衡：誰(shuí)優(yōu)秀？誰(shuí)拿最差考核？考核差的員工要如何激活？團(tuán)隊(duì)的氛圍如何穩(wěn)定？

績(jī)效結(jié)果出來(lái)的當(dāng)天總會(huì)有人找我聊天。

有個(gè)入職剛滿1年的女下屬，性格內(nèi)向，能力也有些差距，自然360成績(jī)不好，結(jié)果她找我聊天時(shí)哭了，說(shuō)自己很努力，工作都沒(méi)落下，加班加點(diǎn)到凌晨，讓完成的工作從不推卻。

我尷尬得手足無(wú)措，只能安慰她接下來(lái)好好干，肯定會(huì)拿到好成績(jī)。

但接下來(lái)的時(shí)間，她的工作狀態(tài)一直不佳，我找她談，她跟我提離職。

走時(shí)，她說(shuō)，“我不懂得討好領(lǐng)導(dǎo)，也不討同事喜歡，360度環(huán)評(píng)太消耗人際關(guān)系了，這不是考工作業(yè)績(jī)，而是考人際，我再努力，還是拿不到好分?jǐn)?shù)。”

她或許能力不錯(cuò)，但因?yàn)閮?nèi)向沒(méi)被人看到，360度需要被人看到你的優(yōu)秀（即影響力），才有高評(píng)分。

像女下屬這樣因?yàn)榭己瞬患讯鲎叩牟辉谏贁?shù)，有些能力強(qiáng)卻自傲的員工，也會(huì)找到我抱怨。他們大多因?yàn)榘翚獾米锶硕坏弥Y(jié)果同事評(píng)分不高。

360度評(píng)分的人都是主觀的人，憑經(jīng)驗(yàn)和印象給分，你的影響力如果是負(fù)分，那出來(lái)的績(jī)效自然不會(huì)好。

職場(chǎng)確實(shí)有這樣的上級(jí)，我也被離職員工指著鼻子這樣罵過(guò)，說(shuō)我因?yàn)榭此豁樠劢o了低分，離職當(dāng)天還在朋友圈含沙射影把我諷刺一番，隨后把我的微信刪了。

我啞巴吃黃連，為這事難過(guò)好些天。

我覺(jué)得，在大廠做管理者，績(jī)效考核看似有話語(yǔ)權(quán)，但留給你的更多是管理難題。

領(lǐng)導(dǎo)喜好和團(tuán)隊(duì)和諧，個(gè)人公平和團(tuán)隊(duì)利益的平衡，難以做到兩全。

哪些人需要更多的激勵(lì)，哪些人需要培訓(xùn)，哪些人需要舍棄，也難做到完美抉擇。

內(nèi)卷一詞，最早出現(xiàn)在歷史社會(huì)學(xué)家黃宗智的《華北的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)變遷》一書。

該書于1985年出版。書中指出，中國(guó)小農(nóng)經(jīng)濟(jì)勞動(dòng)力過(guò)多、土地有限，結(jié)果出現(xiàn)了投入到土地中的人越多，平均每個(gè)人就越窮，這種內(nèi)耗的狀況就被稱之為“內(nèi)卷”。

內(nèi)卷之所以讓人詬病，在于這些勞動(dòng)并沒(méi)有創(chuàng)造新的價(jià)值，只不過(guò)是在原有架構(gòu)的基礎(chǔ)上不斷做無(wú)意義的精致重復(fù)，沒(méi)有任何創(chuàng)新價(jià)值。

某些程度來(lái)說(shuō)，OKR的誕生是能夠協(xié)助大廠在創(chuàng)造和協(xié)同上取得一定平衡。但理想是一回事，實(shí)際運(yùn)作起來(lái)又是另一回事。

截止到2020年，字節(jié)跳動(dòng)在國(guó)內(nèi)招聘員工總數(shù)已接近3萬(wàn)人。今年，這個(gè)數(shù)字還要再增加4萬(wàn)，并計(jì)劃到2021年底成為一個(gè)10萬(wàn)人的巨型企業(yè)。

不過(guò)和其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，這個(gè)數(shù)字并不十分龐大。畢竟2020年阿里已經(jīng)有25萬(wàn)員工，京東則有36萬(wàn)員工……

一頭大象，轉(zhuǎn)身尚且不易，更何況是讓他跑得和獵豹一樣快呢？

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