OKR的實施案例：OKR不需要很復雜（okr成功實施的必要條件）

TCM團隊輔導過的企業(yè)覆蓋50多個垂直行業(yè)，每個行業(yè)都有自己實施OKR的不同特點。這篇文章我們從輔導過企業(yè)中挑選了一家做SaaS軟件的互聯網公司，給大家分享一下他們是如何從幾乎放棄OKR，到最后堅持下來并獲得成功的經歷。

（以下為這家公司負責人的口述）

“不是只要設立好一個目標，然后朝著這個目標努力就可以了嗎?”

三年前，我剛開始在公司實施OKR時，在一次領導會議上，我脫口而出說了這句話。在那次會議上，大家無休無止地爭論著目標和關鍵結果之間的差異。我們好像知道，又好像不知道，這兩者之間的差別到底是什么。討論一直持續(xù)到會議結束，我們卻什么都沒確定下來。

最后，我們在那個季度沒有設定任何明確的目標，還是像往常一樣埋頭做事。

這就是開始，情況可以說是一團糟。

我實在沒有想到，在一開始，我們就僅僅因為討論O和KR之間的差異，就導致我們的OKR沒有辦法按節(jié)奏推進，所謂“出師未捷身先死”。但是，我想了很久，最后決定還是要堅持下去，于是，在第二次的全體會議上，我在會議室的白板上寫下了幾個大字：“讓我們做好OKR。”

就這樣，我們就一直堅持到了現在，OKR現在已經成為了我們公司的一種習慣。以下是我從OKR中學到的三個教訓，也正是它們幫助我堅持下來，克服了我遇到的所有障礙，今天我講它們分享給大家，希望能給大家?guī)斫梃b。

在剛開始的幾個季度，我一直努力嘗試在團隊中實施OKR，但我一直被復雜的“O”和“KR”所困擾。為了搞清楚到底什么是O、什么是KR，我把約翰·杜爾的書翻來覆去看了兩遍，收獲就是越看越迷茫。書里說： “只要設立一個目標，然后朝著這個目標努力就可以”，聽上去無比簡單，但是我仍然沒有找到實施OKR的方法。

直到2019年，一個偶然的機會，我看到了一位很有名的工程師--惠特尼·奧班納(Whitney O’banner)做了一次主題演講，演講的題目是《底層的OKR》。我認真收聽了他的演講，而且知曉了一個道理：把OKR當作一個簡單的過程來對待，也就是保持OKR足夠簡單，不要考慮那么多的原則和框架，要做的就是讓團隊保持一致，并及時跟蹤目標的進展就好了。借此機會，我要非常感謝惠特尼先生，因為他幫我解決了我在實施OKR的過程中遇到的最大難題。

一旦我們知道OKR在很大程度上是一種關于“對齊”的練習，我們的各種內部會議就變得簡單高效了。我們會圍繞OKR來開會，會上重點討論的是OKR的進展、OKR的協作等，而且我們還會花上大量的時間來討論和制定每個季度的OKR，并且確保所有OKR都進行了對齊。

在制定OKR的過程中，我們首先會確定出2-4個O，達成一致意見后，再接著討論每個O下面的KR是什么，以支持O的達成。通過這樣的討論，我們對工作的優(yōu)先級就不會存在異議。這個對提升工作成功的效果是非常顯著的。

我們會安排固定的OKR會議時間。在會議上，我們首先會回顧一下當前OKR的狀態(tài)，來判斷OKR是“照常運行”還是“已經偏離軌道”。如果一切正常，我們就繼續(xù)推進。如果已經偏離軌道，我們會問是否有需要在會議上討論的問題，并且將這些問題列入議程進行討論和解決。和任何事情一樣，如果你想實現你的OKR，就必須定期跟蹤它的進度。我們每周都會召開這樣的會議。

OKR是一項團隊活動

最后，我想強調的是，OKR是一項團隊活動。雖然比起自己一個人設定目標，團隊一起設定目標肯定會耗費更多的時間，所以，之前我在參加季度OKR會議時，心里都會有一個聲音說:“啊，為什么又要開這樣的會呀?”不過，這種聲音在我內心中已經逐漸消失了，因為我已經深刻地明白，OKR是一項團隊活動。正是通過這樣的過程，才讓我們走到一起，幫助我們去創(chuàng)造更美好的未來。

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